Inleiding

Veel organisaties worstelen ermee: hoe zorg je voor een duurzame person-job fit? Oftewel: hoe zorg je dat mensen langdurig goed passen bij hun werk en organisatie, zodat ze optimaal kunnen presteren en zich kunnen ontwikkelen? Het zou ideaal zijn als iedere medewerker precies op de plek zit waar hij of zij het beste tot zijn recht komt – en daar ook blijft zitten. Maar eenvoudig is dat niet.

Organisaties investeren veel in het vinden van de juiste persoon voor de juiste plek (de zogeheten person-organisation fit of PO-fit). Zo’n goede match verlaagt het verloop en verhoogt de baantevredenheid en betrokkenheid. Toch houden weinig organisaties rekening met het feit dat die fit na verloop van tijd kan verslechteren. Mensen én werk veranderen. Wie inzet op een duurzame person-job fit, blijft voortdurend zoeken naar een goede balans tussen persoon en functie. Hoe je dat doet? Dat lees je in deze blog.

Werk organiseren voor een duurzame person-job fit

Een functie is meestal gedefinieerd als een vaste set taken die iemand moet uitvoeren — los van wie die persoon precies is. Deze aanname ligt ten grondslag aan taakontwerp, organisatiestructuur, werving en selectie, prestatiemanagement en loopbaanbeleid. Banen worden zelden afgestemd op de talenten en interesses van specifieke medewerkers.

Toch zouden organisaties veel winnen door juist de functie aan te passen aan de mens, in plaats van andersom. Daarmee vergroot je niet alleen prestaties, maar ook duurzame inzetbaarheid. En dat is precies waar een duurzame person-job fit om draait.

PO-fit als basis voor een duurzame person-job fit

PO-fit verwijst naar de mate waarin een medewerker en zijn of haar werkomgeving op elkaar aansluiten. Naast de organisatie-brede fit kun je ook kijken naar de match met het team, de leidinggevende en vooral de functie zelf. Zoals eerder genoemd, leidt een goede fit tot minder verloop en meer motivatie.

Een goed selectie- of ontwikkelassessment kan helpen om deze fit in beeld te brengen. Maar zelfs als iemand perfect op papier past, blijft de vraag: hoe lang blijft die fit bestaan? Want mensen ontwikkelen zich, en ook functies veranderen. De duurzame person-job fit vereist dus meer dan een eenmalige match aan de voordeur.

Werk, talenten en interesses veranderen

Stel dat we, ietwat optimistisch, ervan uitgaan dat met behulp van een goed assessment alle ongeschikte kandidaten eruit worden gefilterd en we dit beschouwen als ‘de juiste persoon voor de plek, rijst de vraag hoelang deze ‘fit’ (tussen wat het werk vraagt en wat de medewerker kan en tussen wat de medewerker wil of van waarde vindt en wat het werk biedt) houdbaar is. Na verloop van tijd kunnen er immers om verschillende redenen misfits optreden, omdat er zowel aan de kant van het werk als aan de kant van de medewerker (in termen van drijfveren of interesses) veranderingen optreden. Zo kan het zijn dat wanneer men ouder is en carrière heeft gemaakt, dat er bijvoorbeeld minder interesse is in het opbouwen van expertise, loopbaanontwikkeling en salaris, maar juist meer interesse heeft in het motiveren van anderen, optimale werkomstandigheden en anderen van dienst zijn.

Wanneer de fit tussen wat een medewerker wil of van waarde vindt en wat het werk biedt minder goed wordt, noemen we dit motivatieveroudering. Drijfveren en interesses zorgen bij werknemers voor motivatie om het werk uit te voeren. Door arbeidsvoorwaarden of -mogelijkheden aan te passen aan de drijfveren van werknemers, raken zij meer gemotiveerd waardoor zij beter presteren en zij zullen minder snel geneigd zijn de organisatie te verlaten[1].  Nieuwe onderzoeksgegevens[2] wijzen er op dat interesses veel beter arbeidsprestaties (attentie werkgevers) voorspellen dan gedacht. Maar wat veel belangrijker is, is dat ze een aanjager vormen voor voortdurende kennis en vaardigheidsvermeerdering en menselijke ontwikkeling. Daarmee zouden ze een centrale plaats in moeten nemen bij elk assessment.

HR-interventies voor duurzame person-job fit

In plaats van het eenmalig zoeken naar ‘de juiste persoon voor de plek’, gaat het om het denken vanuit de dynamiek van veranderingen in mensen én organisaties. Maar welke interventies kunnen organisaties plegen om dit te bewerkstelligen?

Tip 1. Kies bij selectie voor wendbaarheid boven alleen competenties

Rollen en functies binnen organisaties veranderen steeds sneller. Om met deze veranderingen aan de kant van het werk om te gaan, en kwalificatieveroudering te verminderen, wordt het steeds belangrijker dat medewerkers wendbaar zijn, ofwel beschikken over zogenoemde agility. Door bij aanname niet alleen te kijken of iemand over de vereiste functierelevante competenties in het hier-en-nu beschikt, maar ook over dieperliggende talenten om met toekomstige veranderingen om te gaan (zoals leervermogen, het omgaan met onzekerheid, vertrouwen in eigen kunnen etc.), kunnen mogelijk toekomstige misfits voor een deel worden beperkt. De ene persoon is immers van nature meer wendbaar dan de andere persoon.

Tip 2. Stimuleer job crafting 

Organisaties kunnen medewerkers aansporen om hun eigen functie met kleine aanpassingen op maat te snijden indien nodig. Zodanig dat het werk optimaal aansluit bij hun motivatie en talenten, waardoor bevlogenheid en productiviteit kunnen toenemen.

Dit is het kernidee van job crafting, ook wel job shaping genoemd. Job craften betekent overigens niet ‘alleen maar doen wat je leuk vindt’. Het betekent: actief kijken naar de balans in het werk en of er een goede verhouding is tussen taken die iemand energie geven, en die juist energie kosten. En die balans beter maken.

Loopbaan coaching en training

Job crafting begint met het opsporen van kwaliteiten, drijfveren en sterktes. Talenten kennen is de eerste stap, de vertaalslag naar het werk is het essentiële vervolg. Want talenten toepassen leidt tot betere prestaties en ontwikkeling. Loopbaancoaching kan hierbij helpend zijn. Om samen met een professional na te denken wat écht voor jou belangrijk is in het leven en je baan en vervolgens vast te stellen of een koerswijziging nodig is en welke de goede zou zijn. Soms kan het wonderen doen even alles in vraag stellen in plaats van door te hollen.

Interventieonderzoek [3] laat voorts zien dat job crafting kan worden aangeleerd in trainingen . In de training leren de medewerkers om de belangrijkste taakeisen en hulpbronnen in het werk te identificeren. Via praktische oefeningen leren zij vervolgens hoe de werkomgeving proactief kan worden geoptimaliseerd via job crafting. De training resulteert in een persoonlijk job-craftingplan met daarin concrete doelen ten aanzien van de taakeisen en hulpbronnen die men wil veranderen.

Bij job crafting wordt het maken van betekenisvol werk overigens niet als een eenmalige activiteit gezien, maar meer als een doorlopend proces, dat je continu kunt blijven doen. Mensen kunnen aan hun functie blijven schaven. Het gaat er niet om in één keer je droombaan te creëren, voor zover dat al kan, maar om continu invloed te nemen op je werk.

Tip 3. Inplannen loopbaan-apk

Organisaties zouden er goed aandoen om proactief een “loopbaan-apk” of “loopbaancheck” in te plannen en vandaar uit te reflecteren. Vergelijk het met een “medische check up”. Het is als dweilen met de kraan open wanneer met moeite aangetrokken medewerkers kort na hun indiensttreding door de achterdeur de organisatie verlaten.

Stay-gesprekken

Om dat te voorkomen adviseren wij organisaties om, naast exitgesprekken, ook zogenaamde ‘stay-gesprekken’ of ‘blijfgesprekken’ te voeren. In zulke gesprekken gaat het om de blijf-redenen van medewerkers en kunnen leidinggevenden met hun teamleden bespreken of ze zich nog gelukkig voelen op hun werk. In de VS wordt deze tegenhanger van de exitinterviews gezien als dé manier om de uitstroom van personeel tegen te gaan. Stay-gesprekken zijn nóg belangrijker wanneer er sprake is van een krappe arbeidsmarkt, zoals nu over de gehele lijn het geval is. Veel organisaties bevinden zich niet meer in de luxepositie dat ze voor iedere vertrekkende medewerker algauw een nieuwe vinden. Het stay-gesprek is nu een hype, maar wij vinden het een teken van goed werkgeverschap als je je medewerkers frequent vraagt of ze nog op de juiste plek zitten.

“De fout die vaak wordt gemaakt, is dat het HR-beleid te weinig rekening houdt met het belang van persoonlijk leiderschap en onvoldoende inziet dat mensen ‘op reis’ zijn”.

De fout die vaak wordt gemaakt, is dat het HR-beleid te weinig rekening houdt met het belang van persoonlijk leiderschap en onvoldoende inziet dat mensen ‘op reis’ zijn. Een regelmatige check moet een vast onderdeel vormen van elk talentmanagementprogramma in organisaties. Dit hoeft niet steeds te leiden tot externe mobiliteit, maar prikkelt in veel gevallen de mensen om ook opties te zien binnen de organisatie waar ze nu werken.

Samenvatting: zo werk je aan duurzame person-job fit

In plaats van enkel eenmalig aan de voorkant te investeren in het vinden van een goede match of PO-fit, adviseren wij organisaties om meer te denken vanuit de dynamiek van veranderingen in mensen én organisaties. Na verloop van tijd kunnen er immers om verschillende redenen misfits optreden, omdat er zowel aan de kant van het werk als aan de kant van de medewerker veranderingen optreden. Het plannen van “loopbaanchecks” (bijvoorbeeld in de vorm van stay-gesprekken) en bij werving en selectie inzoomen op een medewerker zijn of haar verander-vermogen (in plaats van enkel te kijken naar functierelevante competenties in het hier-en-nu) zijn voorbeelden van HR-interventies om de fit tussen medewerker en het werk te behouden en/of herstellen.

Omdat iemand zijn of haar ontwikkelvermogen logischerwijs begrensd is (en mede afhankelijk is van zijn of haar talent), ligt er ook een kans door meer aandacht te besteden aan het vormen van de juiste plek voor de persoon. Organisaties kunnen de kwaliteiten van hun medewerkers beter benutten door banen aan te passen aan de mens, in plaats van andersom. Ofwel in het creëren van de juiste plek voor de persoon in plaats van het zoeken van de juiste persoon voor de plek. Door arbeidsvoorwaarden of -mogelijkheden aan te passen aan de drijfveren van werknemers, raken zij meer gemotiveerd waardoor zij beter presteren en zij zullen minder snel geneigd zijn de organisatie te verlaten.

Bronnen

[1] Baard, P., Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2004). Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34, 2045-2068.

[2] Sackett PR, Zhang C, Berry CM, Lievens F. Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. J Appl Psychol. 2021 Dec 30. doi: 10.1037/apl0000994. Epub ahead of print. PMID: 34968080.

[3] Kuijpers, E., Kooij, D. T. A. M., & van Woerkom, M. (2019). Align your job with yourself: The relationship between a job crafting intervention and work engagement, and the role of workload. Journal of Occupational Health Psychology. Online first doi:10.1037/ocp0000175