Contact
Contact
Home   /   Kennisbank   /   Drijfveren van schoolleiders

Drijfveren van schoolleiders

Geplaatst op 29 januari 2024

Drijfveren van schoolleiders: wat motiveert effectief leiderschap?

De drijfveren van schoolleiders spelen een belangrijke rol in de manier waarop leiderschap binnen scholen wordt ingevuld. Waarom wil iemand een leidinggevende rol op zich nemen? Wat motiveert iemand om verantwoordelijkheid te dragen voor een team, een school en de ontwikkeling van onderwijs?

Voordat een schoolleider anderen kan leiden, is het belangrijk dat hij of zij zicht heeft op de eigen drijfveren: wat iemand motiveert, waar iemand voor staat en welke waarden en overtuigingen richting geven aan gedrag. Goed leiderschap begint immers bij leidinggeven aan jezelf. Dit persoonlijk leiderschap helpt een schoolleider om de leiderschapspraktijken binnen een school bewust en consistent vorm te geven.

In een schoolleider assessment kijken wij daarom niet alleen naar competenties en ervaring, maar ook naar de onderliggende motivaties die het gedrag en de keuzes van schoolleiders sturen.

In deze blog gebruiken wij de term schoolleider in brede zin. Hieronder verstaan wij niet alleen schooldirecteuren, maar ook andere leidinggevende rollen binnen scholen, zoals adjunct-directeuren, teamleiders en bouwcoördinatoren. Voor al deze functies spelen drijfveren een belangrijke rol in de manier waarop leiderschap wordt ingevuld. De drijfveren van schoolleiders beïnvloeden namelijk niet alleen hun persoonlijke leiderschap, maar ook de manier waarop zij teams aansturen en schoolontwikkeling vormgeven.

Persoonlijk leiderschap en drijfveren van schoolleiders

In de huidige Nederlandse beroepsstandaard voor schoolleiders wordt aangegeven dat persoonlijk leiderschap onder andere betrekking heeft op persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden, capaciteiten en de persoonlijke ethiek van een schoolleider.

Hoewel het begrip drijfveren niet expliciet wordt genoemd in deze standaard, laat onderzoek zien dat ze wel degelijk een belangrijke rol spelen. De persoonlijke drijfveren van een schoolleider behoren namelijk tot de belangrijkste factoren bij het nemen van beslissingen en het initiëren van verandering binnen organisaties.

Onderzoek naar schoolleiderschap laat zien dat schoolmissies en schoolvisies vaak sterke overeenkomsten vertonen met de persoonlijke overtuigingen en drijfveren van de schoolleider. In de praktijk betekent dit dat de persoonlijke waarden van een schoolleider na verloop van tijd zichtbaar kunnen worden in de koers en het beleid van een school.

Voor schoolleiders die net in functie zijn kan bovendien gelden dat zij bewust hebben gekozen voor een school waarvan de missie en visie aansluiten bij hun eigen overtuigingen en motivatie.

“Inzicht in iemands drijfveren kan helpen om te bepalen of een schoolleidersrol bij iemand past, in relatie tot de context.”

Schoolleiders zullen daarom eerst hun eigen overtuigingen en drijfveren moeten kennen voordat zij kunnen beoordelen in hoeverre deze bijdragen aan – of juist belemmerend zijn voor – hun professionele ontwikkeling.

Het herkennen en begrijpen van eigen drijfveren vormt daarmee een belangrijke basis voor persoonlijk leren en leiderschapsontwikkeling.

Wat zijn drijfveren eigenlijk?

Drijfveren bestaan uit waarden, interesses en motivaties die richting geven aan gedrag. Ze vormen een belangrijke factor in het motivatieproces.

Motivatie is het psychologische proces dat bepaalt:

  • welk gedrag iemand vertoont

  • hoe lang iemand gedrag volhoudt

  • en wanneer iemand ermee stopt

Binnen de psychologie bestaan verschillende vragenlijsten waarmee werkgerelateerde drijfveren in kaart kunnen worden gebracht. Hoewel deze instrumenten soms verschillende termen gebruiken, is er in de praktijk veel overlap tussen de drijfveren die worden gemeten.

In deze blog beschrijven wij negen drijfveren die relevant kunnen zijn voor leiderschap in het onderwijs. Op basis van wetenschappelijk onderzoek en onze praktijkervaring geven wij aan welke scores doorgaans passend zijn voor een (toekomstige) schoolleider.

Daarbij is het belangrijk te benadrukken dat context altijd een rol speelt. De gewenste drijfveren kunnen bijvoorbeeld variëren afhankelijk van:

  • het managementniveau waarop de schoolleider opereert

  • de kenmerken van de schoolomgeving

  • de specifieke opdracht van de school

9 drijfveren van schoolleiders die iets zeggen over leiderschapsgeschiktheid

1. Waardering

Gedreven worden door complimenten over inzet, prestaties en persoonlijke eigenschappen

De behoefte aan waardering is een natuurlijke menselijke drijfveer. Complimenten, erkenning en positieve feedback kunnen bijdragen aan motivatie en betrokkenheid bij het werk. Tegelijkertijd kan een sterke behoefte aan waardering ook een kwetsbare factor zijn in leiderschapsrollen.

De rol van schoolleider wordt door veel leidinggevenden namelijk ervaren als een relatief eenzame positie binnen de organisatie. Schoolleiders bevinden zich vaak tussen verschillende belangen: die van het bestuur, het team, ouders en externe partners. In deze positie is het niet vanzelfsprekend dat er regelmatig expliciete waardering of bevestiging wordt gegeven.

Wanneer een (toekomstig) schoolleider sterk gedreven wordt door externe erkenning, kan dit invloed hebben op zijn of haar functioneren. Het risico bestaat dat iemand afhankelijk wordt van goedkeuring van anderen om gemotiveerd te blijven. Wanneer waardering uitblijft of kritiek wordt geuit, kan dit leiden tot onzekerheid of verminderd zelfvertrouwen.

Daarom zien wij in de praktijk vaak dat een gemiddelde of lagere behoefte aan waardering beter past bij de rol van schoolleider. Het is belangrijk dat een schoolleider intrinsiek gemotiveerd blijft, ook wanneer bevestiging van anderen beperkt is.

Bij kandidaten die hoog scoren op deze drijfveer is het daarom waardevol om te onderzoeken:

  • hoe belangrijk externe erkenning voor hen is

  • hoe zij omgaan met kritiek of gebrek aan waardering

  • en in hoeverre hun motivatie afhankelijk is van feedback van anderen.

2. Invloed

Het streven naar invloed op besluitvorming en ontwikkelingen

De drijfveer invloed verwijst naar de behoefte om richting te geven aan situaties, beslissingen te beïnvloeden en impact te hebben op de omgeving.

Hoewel het streven naar invloed of macht soms negatief wordt geïnterpreteerd, is een zekere mate van deze drijfveer juist essentieel voor leiderschap. Leiderschap impliceert immers dat iemand bereid is verantwoordelijkheid te nemen voor besluiten en koers.

Veel leraren die doorgroeien naar een leidinggevende rol noemen bijvoorbeeld als motivatie dat zij hun ideeën over onderwijsverbetering willen realiseren. Zij willen invloed hebben op:

  • onderwijsontwikkeling

  • schoolbeleid

  • de professionele cultuur binnen de school.

Een zekere ambitie om invloed uit te oefenen is daarom vaak een belangrijke motor voor leiderschap.

Tegelijkertijd is het belangrijk dat deze behoefte in balans is. Wanneer iemand primair gemotiveerd wordt door formele macht of positie, kan dit ten koste gaan van samenwerking en gedeeld leiderschap. Effectieve schoolleiders ontlenen hun invloed vaak niet alleen aan hun formele rol, maar vooral aan:

  • vertrouwen

  • integriteit

  • expertise

  • en het vermogen om mensen te verbinden.

Een gezonde combinatie van invloed, bescheidenheid en samenwerking blijkt daarom in de praktijk het meest effectief.

3. Leren

De wil om kennis en vaardigheden voortdurend te ontwikkelen

Een sterke leeroriëntatie is een belangrijke drijfveer voor veel succesvolle schoolleiders.

Onderwijsorganisaties bevinden zich continu in ontwikkeling. Nieuwe inzichten over onderwijs, veranderingen in wetgeving, maatschappelijke verwachtingen en ontwikkelingen in pedagogiek en didactiek vragen om leiders die bereid zijn te blijven leren.

Schoolleiders die hoog scoren op de drijfveer leren tonen vaak gedrag zoals:

  • actief feedback vragen

  • reflecteren op hun eigen handelen

  • openstaan voor nieuwe ideeën

  • fouten erkennen en daarvan leren.

Deze houding heeft bovendien een belangrijke voorbeeldfunctie. Wanneer een schoolleider zichtbaar blijft leren, stimuleert dit ook de professionele ontwikkeling van het team.

Het principe “practice what you preach” speelt hierbij een belangrijke rol. Leiders die van leraren verwachten dat zij zich blijven ontwikkelen, zullen zelf ook moeten laten zien dat zij lerende professionals zijn.

Een relatief hoge score op deze drijfveer blijkt daarom vaak goed te passen bij effectief schoolleiderschap.

4. Helpen

De behoefte om anderen te ondersteunen en bij te dragen aan hun ontwikkeling

Veel mensen die kiezen voor een loopbaan in het onderwijs worden gemotiveerd door de wens om anderen te helpen groeien. Deze drijfveer kan ook een belangrijke rol spelen in schoolleiderschap.

Schoolleiders met een sterke gerichtheid op helpen en ondersteunen tonen vaak gedrag dat past bij dienend leiderschap. Zij richten zich op het creëren van voorwaarden waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en hun talenten kunnen benutten.

Zij:

  • stimuleren professionele groei

  • bieden ondersteuning bij uitdagingen

  • en creëren ruimte voor medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen.

Tegelijkertijd kan een zeer sterke behoefte om anderen te helpen ook een valkuil vormen. Sommige schoolleiders nemen te snel problemen van medewerkers over, waardoor zij:

  • te veel verantwoordelijkheden op zich nemen

  • minder ruimte laten voor eigen initiatief van teamleden

  • en het risico lopen overbelast te raken.

In de praktijk zien wij daarom dat een gematigde score op deze drijfveer vaak het meest effectief is. Het helpt wanneer schoolleiders medewerkers ondersteunen, maar tegelijkertijd ruimte laten voor autonomie en eigenaarschap.

5. Profilering

De behoefte om zichtbaar te zijn en aandacht te krijgen

Profilering verwijst naar de behoefte om op te vallen, erkenning te krijgen en in de belangstelling te staan.

In leiderschapsrollen kan zichtbaarheid belangrijk zijn. Een schoolleider moet immers richting geven, visie uitdragen en de school vertegenwoordigen naar externe partijen.

Tegelijkertijd vraagt goed leiderschap ook om bescheidenheid. Veel effectieve schoolleiders stellen het succes van hun team centraal en plaatsen zichzelf niet op de voorgrond.

Een te sterke behoefte aan profilering kan leiden tot gedrag waarbij het eigen belang of persoonlijke status belangrijker wordt dan het collectieve belang van de organisatie.

Succesvolle schoolleiders weten vaak een balans te vinden tussen:

  • zichtbaarheid naar buiten toe

  • en bescheidenheid binnen het team.

Zij laten bijvoorbeeld naar ouders, bestuur en externe partners zien waar de school voor staat, terwijl zij binnen het team juist ruimte creëren voor anderen om zichtbaar te zijn.

In de praktijk blijkt een gemiddelde score op deze drijfveer vaak het best passend.

6. Zingeving

De behoefte om bij te dragen aan een groter maatschappelijk doel

Veel schoolleiders worden gedreven door een sterk gevoel van maatschappelijke betrokkenheid. Onderwijs speelt een cruciale rol in de ontwikkeling van kinderen en jongeren, en veel leiders ervaren hun werk als betekenisvol.

De drijfveer zingeving verwijst naar de wens om bij te dragen aan iets dat groter is dan het eigen belang. Schoolleiders die hoog scoren op deze drijfveer voelen zich vaak sterk verbonden met:

  • de ontwikkeling van leerlingen

  • de maatschappelijke rol van onderwijs

  • en het creëren van gelijke kansen.

Vooral bij zij-instromers blijkt het maatschappelijke karakter van het onderwijs een belangrijke motivatie om de overstap naar deze sector te maken.

Idealistische overtuigingen kunnen bovendien een belangrijke bron van energie zijn bij het realiseren van verandering binnen scholen.

7. Materiële beloning

Het streven naar financiële zekerheid en materiële voordelen

De drijfveer materiële beloning heeft betrekking op de waarde die iemand hecht aan salaris, financiële zekerheid en materiële voordelen.

In veel studies naar leiderschap blijkt dat succesvolle leiders vaak sterk gemotiveerd zijn door de prestaties van de organisatie en minder door persoonlijke financiële beloning.

Dit betekent niet dat salaris onbelangrijk is. Een passende beloning draagt bij aan waardering en kan een belangrijke factor zijn bij loopbaankeuzes.

Wanneer financiële beloning echter de belangrijkste motivatie vormt, kan dit ten koste gaan van intrinsieke motivatie en betrokkenheid bij het werk.

Bij schoolleiders zien we vaak dat hun motivatie vooral voortkomt uit:

  • maatschappelijke betrokkenheid

  • professionele ambitie

  • en de wens om bij te dragen aan onderwijsontwikkeling.

8. Onafhankelijkheid

De behoefte om zelfstandig keuzes te maken

Onafhankelijkheid verwijst naar de behoefte om autonoom te handelen en eigen beslissingen te nemen.

Schoolleiders bevinden zich vaak in een positie waarin zij complexe afwegingen moeten maken. Zij moeten koers bepalen, besluiten nemen en verantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van de school.

Een zekere mate van onafhankelijkheid helpt om:

  • initiatief te nemen

  • koersvast te blijven

  • en verantwoordelijkheid te dragen voor beslissingen.

Tegelijkertijd opereren schoolleiders altijd binnen bepaalde kaders. Wetgeving, inspectienormen, bestuurlijk beleid en maatschappelijke verwachtingen bepalen het speelveld waarbinnen zij handelen.

Effectieve schoolleiders weten daarom autonomie te combineren met samenwerking en afstemming.

9. Samenwerken

De behoefte om samen te werken en relaties te onderhouden

Samenwerking vormt een essentieel onderdeel van leiderschap in het onderwijs.

Schoolleiders zijn vaak sterk gericht op het verbinden van mensen en het creëren van een positieve professionele cultuur. Zij stimuleren samenwerking tussen teamleden en zorgen voor een klimaat waarin mensen zich veilig voelen om ideeën te delen en feedback te geven.

Goede schoolleiders besteden bewust aandacht aan:

  • ontmoeting tussen teamleden

  • informele contactmomenten

  • gezamenlijke reflectie

  • en het versterken van het wij-gevoel binnen de school.

Een relatief hoge score op de drijfveer samenwerken blijkt daarom vaak goed te passen bij effectief schoolleiderschap.

Drijfveren en in- en uitstroommotieven van schoolleiders

Onderzoek naar de loopbaanmotieven van schoolleiders in het primair onderwijs laat zien dat verschillende factoren een rol spelen bij de keuze om schoolleider te worden. Deze motieven verschillen vaak afhankelijk van de achtergrond van de schoolleider en de route die iemand heeft gevolgd naar een leidinggevende functie.

Voor zij-instromers blijkt het maatschappelijke belang van het werk vaak een belangrijke motivatie. Professionals die eerder buiten het onderwijs werkzaam waren kiezen regelmatig bewust voor een leidinggevende rol in het onderwijs omdat zij willen bijdragen aan de ontwikkeling van leerlingen en aan maatschappelijke vraagstukken. Uit onderzoek naar de in-, door- en uitstroom van schoolleiders in het primair onderwijs blijkt dat een groot deel van de zij-instromers het maatschappelijk nut van het werk noemt als belangrijke reden om schoolleider te worden.

Voor professionals die van buiten het onderwijs instromen in een leidinggevende rol kan het waardevol zijn om vooraf te onderzoeken in hoeverre hun ervaring, motivatie en leiderschapsstijl aansluiten bij de context van het onderwijs. In dergelijke situaties kan een assessment voor zij-instromende schoolleiders helpen om inzicht te krijgen in de geschiktheid en ontwikkelpunten voor een leidinggevende rol binnen een school.

Voor leraren die doorgroeien naar een leidinggevende rol kunnen de motieven anders liggen. In dat geval speelt vaak de wens om meer invloed te hebben op onderwijsontwikkeling en schoolbeleid een belangrijke rol. Leraren die de stap naar schoolleider zetten willen bijvoorbeeld hun ideeën over onderwijsverbetering realiseren, meer verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van de school en bijdragen aan de professionele ontwikkeling van het team.

Deze verschillen in motivatie laten zien dat de persoonlijke drijfveren van schoolleiders sterk kunnen variëren. Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat effectieve schoolleiders vaak worden gedreven door een combinatie van:

  • maatschappelijke betrokkenheid

  • professionele ambitie

  • en de wens om bij te dragen aan de ontwikkeling van anderen.

Het belang van drijfveren van schoolleiders bij selectie en ontwikkeling

Inzicht in de drijfveren van schoolleiders kan organisaties helpen om beter te begrijpen waarom iemand bepaalde keuzes maakt en hoe iemand leiding geeft in de praktijk.

Wanneer de persoonlijke drijfveren van een schoolleider goed aansluiten bij de context van de school en de verwachtingen van de rol, vergroot dat de kans op effectief en duurzaam leiderschap. Andersom kan een mismatch tussen drijfveren en context leiden tot spanningen in het functioneren of tot verminderde motivatie.

Om deze reden besteden veel organisaties bij de selectie en ontwikkeling van schoolleiders steeds meer aandacht aan de onderliggende motivatie van kandidaten.

In een schoolleider assessment brengen wij daarom niet alleen competenties en ervaring in kaart, maar ook de onderliggende drijfveren die het gedrag en de keuzes van schoolleiders sturen.

Daarbij kijken wij onder andere naar de samenhang tussen drijfveren en andere belangrijke factoren, zoals:

  • persoonlijkheidskenmerken

  • cognitieve capaciteiten

  • leiderschapscompetenties

  • gedrag in praktijksituaties.

Ook kan een persoonlijkheidsprofiel van een schoolleider helpen om het gedrag en de motivaties van een schoolleider beter te begrijpen. Persoonlijkheidskenmerken en drijfveren beïnvloeden immers gezamenlijk hoe iemand leiding geeft, beslissingen neemt en omgaat met complexe situaties binnen een schoolorganisatie.

Door deze verschillende informatiebronnen te combineren ontstaat een compleet beeld van de geschiktheid en het ontwikkelpotentieel van een (toekomstige) schoolleider.

Meer weten over het schoolleider assessment?

Wilt u als stichting, schoolbestuur of opleidingstraject meer inzicht krijgen in de drijfveren, motivatie en leiderschapskwaliteiten van (toekomstige) schoolleiders?

Onze wetenschappelijk onderbouwde onderwijs-assessments helpen schoolorganisaties bij:

  • de selectie van schoolleiders

  • interne doorgroei naar leidinggevende functies

  • de ontwikkeling van leiderschapstalent binnen het onderwijs.

Lees meer over ons schoolleidersassessment.

Bronnen

Terug naar de overzicht