Startende schoolleider: uitdagingen in de eerste jaren

De stap van leerkracht naar schoolleider

Veel leraren overwegen op een bepaald moment in hun loopbaan de stap naar schoolleiderschap. Wanneer zij deze stap zetten, beginnen zij vaak als startende schoolleider en krijgen zij te maken met een nieuwe rol binnen de schoolorganisatie. De rol van startende schoolleider vraagt om andere vaardigheden dan het lesgeven in de klas.

De overgang van leerkracht naar schoolleider betekent echter een fundamentele verandering in rol, verantwoordelijkheden en positie binnen de organisatie. Waar een leraar zich vooral richt op onderwijs in de klas, krijgt een schoolleider te maken met teamontwikkeling, strategische keuzes en organisatieverantwoordelijkheid. In deze blog bespreken we waarom de eerste jaren als startende schoolleider vaak intensief zijn, welke uitdagingen daarbij horen en hoe leraren en schoolbesturen deze overgang naar schoolleiderschap beter kunnen voorbereiden.

De stap van leerkracht naar schoolleider is voor veel onderwijsprofessionals een ingrijpende verandering. Voor een startende schoolleider verandert niet alleen het werk, maar ook de positie binnen het team en de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de school. Waar een leraar zich dagelijks richt op het begeleiden van leerlingen en het verzorgen van goed onderwijs in de klas, krijgt een schoolleider te maken met een veel bredere verantwoordelijkheid. De focus verschuift van het eigen handelen naar het aansturen van een team, het nemen van strategische beslissingen en het dragen van verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de hele school.

Een nieuwe positie binnen de school

Voor veel startende schoolleiders voelt deze overgang als een sprong in een nieuwe wereld. Hun rol binnen de organisatie verandert, net als hun relatie met collega’s. Waar zij eerder collega waren, worden zij nu degene die richting geeft, keuzes maakt en soms moeilijke besluiten moet nemen. Onderzoek naar de startfase van schoolleiders laat zien dat juist deze verandering in positie – van collega naar leidinggevende – door veel startende schoolleiders als een van de grootste uitdagingen wordt ervaren.

Juist deze eerste fase in het schoolleiderschap blijkt bepalend te zijn. Veel startende schoolleiders groeien in enkele jaren uit tot ervaren en stevige leiders. Tegelijkertijd blijkt ook dat een deel van de startende schoolleiders moeite heeft om in die nieuwe rol stevig positie te vinden. De vraag is daarom niet alleen hoe iemand schoolleider wordt, maar vooral hoe de overgang naar die rol succesvol kan verlopen. Voor professionals die vanuit een andere rol instromen in het schoolleiderschap, wordt in sommige gevallen ook gebruikgemaakt van een assessment voor zij-instromende schoolleiders in het onderwijs.

Over deze blog

In deze blog gebruiken wij de term schoolleider voor leidinggevenden met een integrale verantwoordelijkheid voor een school of onderwijsorganisatie, zoals schooldirecteuren of integraal schoolleiders. Hoewel ook rollen zoals teamleider, bouwcoördinator of adjunct-directeur leidinggevende taken hebben, richt deze blog zich vooral op de overgang van leraar naar een rol met integrale verantwoordelijkheid voor een school.

Waarom de eerste jaren als startende schoolleider vaak intensief zijn

Onderzoek naar schoolleiderschap laat zien dat de eerste jaren als schoolleider vaak intensief zijn en gepaard gaan met nieuwe verantwoordelijkheden en veranderende verwachtingen binnen de organisatie. Dit komt ook naar voren in onderzoek naar de positie en inwerkperiode van beginnende schoolleiders.

Veel startende schoolleiders merken dat hun agenda plotseling gevuld raakt met uiteenlopende verantwoordelijkheden. Zij voeren gesprekken met ouders, bespreken personeelsvraagstukken, werken aan beleidsplannen, overleggen met het bestuur en onderhouden contacten met externe partners. Tegelijkertijd moeten zij overzicht houden, prioriteiten stellen en beslissingen nemen die invloed hebben op het functioneren van de school.

Daar komt bij dat zij hun positie binnen het team opnieuw moeten vormgeven. Waar zij eerder collega waren, worden zij nu leidinggevende. Dat betekent dat zij soms feedback moeten geven aan voormalige collega’s, besluiten moeten nemen over personele vraagstukken of keuzes moeten maken die niet door iedereen worden gewaardeerd.

Veel startende schoolleiders beschrijven deze periode daarom als een fase waarin zij hun plek opnieuw moeten vinden. De dynamiek binnen het team verandert, de verwachtingen vanuit het bestuur nemen toe en de verantwoordelijkheden worden groter.

Uitdagingen voor een startende schoolleider

Een startende schoolleider krijgt in de eerste jaren vaak te maken met meerdere nieuwe verantwoordelijkheden tegelijk. Veel voorkomende uitdagingen zijn:

• het aansturen van een team van collega’s die eerder gelijkwaardig waren

• het nemen van strategische beslissingen voor de ontwikkeling van de school

• het omgaan met verschillende belangen van medewerkers, ouders en bestuur

• het ontwikkelen van een eigen leiderschapsstijl in een complexe organisatie

Juist in deze fase zijn begeleiding, reflectie en professionele ontwikkeling belangrijk om het leiderschap verder te versterken.

De transitie van leerkracht naar schoolleider

De overgang van leerkracht naar schoolleider bestaat uit verschillende veranderingen die vaak tegelijkertijd plaatsvinden. Deze veranderingen hebben niet alleen betrekking op het werk zelf, maar ook op de manier waarop iemand naar zijn rol kijkt.

Van lesgeven naar organisatieverantwoordelijkheid

Een van de grootste veranderingen is dat het werk verschuift van het geven van onderwijs naar het organiseren van onderwijs. De schoolleider staat meestal niet meer voor de klas, maar moet ervoor zorgen dat de school als geheel goed functioneert.

Dit betekent dat een schoolleider zich bezighoudt met vraagstukken zoals personeelsbeleid, strategische schoolontwikkeling, onderwijsresultaten, financiën en samenwerking met ouders en externe partners.

Voor veel startende schoolleiders vraagt dit een andere manier van denken. Waar een leraar vooral bezig is met de dagelijkse praktijk in de klas, moet een schoolleider voortdurend schakelen tussen verschillende niveaus: het team, de organisatie en de externe omgeving.

Meer complexiteit in besluitvorming

Daarnaast neemt de complexiteit van beslissingen toe. Veel keuzes hebben gevolgen voor meerdere partijen tegelijk. Een beslissing over formatie, onderwijsvernieuwing of personeelsbeleid kan bijvoorbeeld invloed hebben op leraren, leerlingen, ouders en het bestuur.

Startende schoolleiders moeten daarom leren omgaan met onzekerheid, tegenstrijdige belangen en situaties waarin niet alle informatie beschikbaar is.

Leren omgaan met lijnverantwoordelijkheid

Een andere belangrijke verandering is het dragen van lijnverantwoordelijkheid. Als schoolleider ben je verantwoordelijk voor het functioneren van medewerkers. Dat betekent dat je soms gesprekken moet voeren over functioneren, verwachtingen moet uitspreken of beslissingen moet nemen die gevolgen hebben voor anderen.

Voor veel startende schoolleiders is dit een van de meest uitdagende onderdelen van hun rol, zeker wanneer zij eerder onderdeel waren van het team dat zij nu aansturen.

De ervaring van professionele eenzaamheid als startend schoolleider

Daarnaast ervaart een startende schoolleider vaak een vorm van professionele eenzaamheid. Als schoolleider ben je vaak degene met de integrale eindverantwoordelijkheid binnen de school. Tegelijkertijd kun je niet altijd alle twijfels of dilemma’s delen met het team, omdat je rol anders is geworden.

Het is daarom belangrijk dat schoolleiders een netwerk opbouwen van collega-schoolleiders, coaches of leidinggevenden met wie zij ervaringen kunnen bespreken.

Meer hierover lees je in onze blog over professionele eenzaamheid bij schoolleiders.

Wanneer een schoolleider leiding gaat geven aan zijn eigen team

Een bijzondere situatie ontstaat wanneer een leerkracht schoolleider wordt op de school waar hij of zij eerder werkte. Aan de ene kant kan dit voordelen hebben. De startende schoolleider kent de cultuur van de school, begrijpt de dynamiek binnen het team en weet waar de kwaliteiten van medewerkers liggen.

Tegelijkertijd kan deze situatie ook spanning opleveren. Collega’s die eerder gelijkwaardig waren, moeten nu wennen aan een andere rolverdeling. Voor de startende schoolleider betekent dit dat hij of zij duidelijk moet maken dat de positie is veranderd.

Het loslaten van de rol van collega en het aannemen van de rol van leidinggevende is daarom vaak een belangrijk onderdeel van deze overgang.

Twijfels bij leraren om schoolleider te worden

Voordat een leraar daadwerkelijk de stap naar schoolleider zet, spelen vaak verschillende overwegingen en twijfels een rol.

Sommige leraren vinden het bijvoorbeeld lastig om hun ambitie om schoolleider te worden uit te spreken. Anderen twijfelen omdat zij het lesgeven en het directe contact met leerlingen niet willen missen. Ook komt het regelmatig voor dat leraren zich afvragen of zij wel over de juiste kwaliteiten beschikken om een leidinggevende rol te vervullen.

Dat is begrijpelijk, omdat de rol van schoolleider andere vaardigheden vraagt dan het lesgeven zelf. Denk bijvoorbeeld aan strategisch denken, leidinggeven aan professionals en het nemen van besluiten die invloed hebben op de ontwikkeling van de school.s

Schoolleider worden: wanneer maak je de stap?

Steeds meer leraren vragen zich op een bepaald moment af of zij schoolleider willen worden. Deze ambitie ontstaat vaak geleidelijk, bijvoorbeeld wanneer leraren zich meer gaan bezighouden met onderwijsontwikkeling, teambegeleiding of organisatievraagstukken.

Voor veel leraren ontstaat de vraag of zij schoolleider willen worden pas na enkele jaren ervaring in het onderwijs. Vaak groeit deze ambitie geleidelijk. Leraren merken bijvoorbeeld dat zij graag meedenken over schoolontwikkeling, collega’s ondersteunen bij onderwijsverbetering of initiatief nemen bij veranderingen binnen de school.

Juist in deze fase kan reflectie op leiderschapspotentieel waardevol zijn. Sommige leraren ontdekken dat zij energie krijgen van het begeleiden van collega’s en het verbeteren van onderwijsprocessen. Anderen merken dat zij het directe contact met leerlingen belangrijker vinden dan een leidinggevende rol.

Daarom kiezen steeds meer schoolbesturen ervoor om leraren die overwegen schoolleider te worden te ondersteunen met oriënterende trajecten, coaching of een schoolleider assessment.

Hierdoor ontstaat beter inzicht in leiderschapspotentieel en ontwikkelbehoeften voordat iemand daadwerkelijk de stap naar schoolleider zet. Naast dergelijke oriëntatie- en selectieprocessen spelen ook voorbereidende ontwikkelprogramma’s een belangrijke rol bij het ondersteunen van toekomstige schoolleiders.

Voorbereidende programma’s voorafgaand aan schoolleiderschap

Voordat leraren daadwerkelijk de stap naar schoolleider zetten, kan het waardevol zijn om deel te nemen aan voorbereidende programma’s. Verschillende onderzoeken naar leiderschapsontwikkeling in het onderwijs benadrukken dat dergelijke trajecten helpen om de overgang van leraar naar schoolleider beter te begrijpen en voor te bereiden.

De stap naar schoolleiderschap brengt immers meerdere veranderingen met zich mee. Leraren die schoolleider worden moeten leren omgaan met nieuwe verantwoordelijkheden, een andere positie binnen het team en een bredere organisatorische blik op onderwijsontwikkeling. Voorbereidende programma’s kunnen helpen om deze transitie geleidelijker te laten verlopen en belangrijke leiderschapsvaardigheden al in een vroeg stadium te ontwikkelen.

Een combinatie van formeel en informeel leren

Onderzoek naar leiderschapsprogramma’s laat zien dat effectieve trajecten vaak bestaan uit een combinatie van formeel en informeel leren. Theoretische leeractiviteiten – zoals opleidingen, trainingen en studiedagen – worden daarbij gecombineerd met praktijkervaringen binnen de schoolorganisatie.

Deze programma’s richten zich vaak op onderwerpen zoals:

• onderwijskundig leiderschap

• organisatieontwikkeling

• verandermanagement

• strategisch denken binnen de school

Belangrijk is dat theorie en praktijk met elkaar verbonden worden. Wanneer deelnemers nieuwe inzichten direct kunnen toepassen in hun dagelijkse werk, draagt dit sterker bij aan hun ontwikkeling richting schoolleiderschap.

Leren in gemengde leergroepen

Ook het werken met gemengde groepen van startende en ervaren schoolleiders blijkt waardevol. In dergelijke groepen kunnen deelnemers ervaringen uitwisselen en gezamenlijk reflecteren op leiderschapsvraagstukken uit de praktijk.

Voor beginnende leiders biedt dit de mogelijkheid om te leren van de ervaringen van collega-schoolleiders. Tegelijkertijd profiteren ook ervaren schoolleiders van deze uitwisseling, omdat zij in contact komen met nieuwe ideeën en recente ontwikkelingen in het onderwijs.

Zorgvuldige selectie van toekomstige schoolleiders

Naast voorbereiding speelt ook selectie een belangrijke rol in het ontwikkelen van toekomstig schoolleiderschap. Niet iedere leraar die interesse heeft in leiderschap past automatisch bij de rol van schoolleider. Daarom is het voor onderwijsorganisaties belangrijk om zorgvuldig te kijken naar motivatie, leiderschapskwaliteiten en ontwikkelpotentieel.

Onderzoek naar opleidingsprogramma’s voor schoolleiders (Darling-Hammond e.a., 2010) laat zien dat een zorgvuldige selectie van leraren met leiderschapspotentieel een belangrijke succesfactor is voor dergelijke trajecten. Wanneer vooraf beter wordt gekeken naar leiderschapskwaliteiten en ontwikkelbehoeften, blijken deelnemers meer te leren en zich sneller te ontwikkelen in hun rol als schoolleider.

Door leraren met leiderschapspotentieel tijdig te identificeren, kunnen schoolbesturen gerichter investeren in de ontwikkeling van toekomstige schoolleiders. In de praktijk gebeurt dit bijvoorbeeld via gesprekken, talentprogramma’s of assessments gericht op leiderschapspotentieel.

Professionele ontwikkeling van een startende schoolleider

Wanneer iemand eenmaal schoolleider is geworden, blijkt verdere professionalisering vaak noodzakelijk. De eerste jaren in het schoolleiderschap gaan gepaard met nieuwe verantwoordelijkheden en veranderende verwachtingen vanuit de organisatie.

Veel startende schoolleiders geven aan dat zij behoefte hebben aan verdere ontwikkeling op verschillende terreinen van het schoolleiderschap. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om:

• personeelszaken en juridische vraagstukken

• communicatie met ouders en externe partners

• financieel management

• het gebruik van data bij besluitvorming

Onderzoek naar leiderschapsontwikkeling laat zien dat deze onderwerpen vaak centraal staan in professionaliseringstrajecten voor schoolleiders.

Een effectieve manier om deze ontwikkeling te ondersteunen is het werken met gemengde leergroepen van startende en ervaren schoolleiders. In zulke groepen kunnen beginnende schoolleiders leren van de praktijkervaring van collega’s, terwijl ervaren schoolleiders juist nieuwe inzichten opdoen over recente ontwikkelingen in onderwijs en leiderschap. Voor startende schoolleiders draagt dit bovendien bij aan meer zelfvertrouwen in hun leiderschapskwaliteiten.

Effectieve begeleiding van een startende schoolleider

De eerste jaren als schoolleider vragen om meer dan alleen praktijkervaring. Startende schoolleiders moeten hun rol in de organisatie leren vormgeven, omgaan met personeelsvraagstukken en strategische beslissingen nemen die invloed hebben op de hele school. Daarom laat onderzoek naar leiderschapsontwikkeling zien dat gerichte begeleiding in de beginfase essentieel is. Goede begeleiding kan een groot verschil maken voor een startende schoolleider die zijn of haar positie binnen de schoolorganisatie nog moet ontwikkelen.

Effectieve begeleiding van een startend schoolleider bestaat meestal uit een combinatie van coaching, mentoring en professionele leergroepen. Deze vormen van begeleiding vullen elkaar aan en ondersteunen verschillende aspecten van leiderschapsontwikkeling.

Coaching van schoolleiders

Coaching helpt een startende schoolleider om te reflecteren op zijn of haar rol, leiderschapsstijl en de keuzes die hij of zij maakt in complexe situaties. In de dagelijkse praktijk is er vaak weinig tijd om stil te staan bij dilemma’s of lastige gesprekken. Een coach kan helpen om situaties te analyseren en er met meer afstand naar te kijken.

Startende schoolleiders bespreken in coaching bijvoorbeeld vragen zoals:

• Hoe ga ik om met weerstand binnen een team?

• Hoe geef ik feedback aan collega’s die eerst mijn gelijke waren?

• Hoe houd ik overzicht wanneer er veel tegelijk speelt?

Door dergelijke situaties te bespreken leren schoolleiders hun eigen handelen beter begrijpen en bewuster keuzes maken in hun leiderschap.

Mentoring voor een startende schoolleider

Naast coaching kan mentoring voor schoolleiders een belangrijke rol spelen in de professionele ontwikkeling van beginnende leiders. Bij mentoring wordt een startende schoolleider gekoppeld aan een ervaren collega die als mentor fungeert.

Een mentor kan helpen om inzicht te krijgen in:

• de cultuur van de organisatie

• de dynamiek binnen het team

• de verwachtingen van bestuur en stakeholders

• het voeren van lastige gesprekken met medewerkers

Omdat mentors zelf vergelijkbare situaties hebben meegemaakt, kunnen zij praktische inzichten delen die moeilijk uit theorie of opleidingen te halen zijn. Hierdoor voelen startende schoolleiders zich vaak sneller zekerder in hun rol.

Professionele leergroepen van schoolleiders

Naast individuele begeleiding blijken ook professionele leergroepen van schoolleiders bijzonder waardevol. In dergelijke netwerken ontmoeten schoolleiders elkaar regelmatig om ervaringen uit te wisselen en actuele vraagstukken te bespreken.

Deze bijeenkomsten helpen startende schoolleiders om:

• dilemma’s open te bespreken

• ervaringen te delen met collega’s

• verschillende perspectieven op leiderschap te verkennen

Daarnaast verminderen dergelijke netwerken het gevoel van professionele eenzaamheid dat veel schoolleiders ervaren. Door contact met collega-schoolleiders ontstaat een veilige omgeving waarin vragen en twijfels besproken kunnen worden.

Naast begeleiding en professionele ontwikkeling maken steeds meer onderwijsorganisaties ook gebruik van assessments om inzicht te krijgen in leiderschapspotentieel en ontwikkelbehoeften van (toekomstige) schoolleiders.

De meerwaarde van assessments bij de ontwikkeling van een schoolleider

De stap van leerkracht naar schoolleider vraagt om andere competenties dan het lesgeven. Waar een leraar zich vooral richt op het begeleiden van leerlingen en het verzorgen van onderwijs, moet een schoolleider leidinggeven aan professionals, strategische keuzes maken en verantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

Deze overgang vraagt daarom niet alleen om nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om inzicht in persoonlijke kwaliteiten, leiderschapsstijl en ontwikkelpotentieel. Steeds meer onderwijsorganisaties maken daarom gebruik van assessments bij de ontwikkeling en selectie van schoolleiders.

Een assessment helpt om op een gestructureerde en objectieve manier inzicht te krijgen in leiderschapskwaliteiten, motivatie en ontwikkelpunten. Door verschillende methoden te combineren – zoals psychologische vragenlijsten, gestructureerde interviews en praktijksimulaties – ontstaat een rijk beeld van hoe iemand functioneert in leiderschapssituaties.

Meer informatie over hoe dit in de praktijk wordt toegepast vind je op onze pagina over schoolleider assessments.

Oriëntatie op schoolleiderschap

Voor veel leraren ontstaat de ambitie om schoolleider te worden geleidelijk. Zij nemen bijvoorbeeld initiatief bij onderwijsontwikkeling, begeleiden collega’s of denken mee over schoolbeleid. Tegelijkertijd kunnen er ook twijfels bestaan over de vraag of een leidinggevende rol bij hen past.

In deze fase kan een potentieel-assessment helpen om deze vragen te verkennen. Door middel van gesprekken, simulaties en psychologische instrumenten ontstaat inzicht in leiderschapskwaliteiten, motivatie en ontwikkelpotentieel. Dit helpt leraren om bewuster na te denken over hun loopbaan en om beter te bepalen of de rol van schoolleider bij hen past.

Voor schoolbesturen biedt deze fase eveneens waardevolle informatie. Zij krijgen inzicht in de kwaliteiten en ambities van medewerkers die mogelijk een rol willen vervullen in toekomstig leiderschap binnen de organisatie.

Identificeren van leiderschapspotentieel

Veel schoolbesturen werken met zogenoemde kweekvijver- of talentprogramma’s waarin leraren worden voorbereid op een toekomstige rol als schoolleider. Binnen dergelijke trajecten is het belangrijk om inzicht te krijgen in het leiderschapspotentieel van kandidaten.

Potentieel-assessments kunnen hierbij helpen door systematisch te kijken naar eigenschappen die belangrijk zijn voor schoolleiderschap, zoals:

• besluitvaardigheid

• organisatiesensitiviteit

• communicatieve invloed

• visieontwikkeling

• reflectief vermogen

Door deze kwaliteiten in kaart te brengen kunnen organisaties beter bepalen welke leraren klaar zijn voor een volgende stap richting schoolleiderschap. Tegelijkertijd helpt dit om ontwikkeltrajecten beter af te stemmen op de talenten en ontwikkelpunten van individuele kandidaten.

Inzicht in ontwikkelbehoeften

Ook wanneer iemand al schoolleider is geworden kan een assessment waardevol zijn. Startende schoolleiders hebben vaak uiteenlopende ontwikkelvragen. De ene schoolleider heeft behoefte aan ondersteuning bij het aansturen van een team, terwijl een ander juist wil groeien in strategisch leiderschap, besluitvorming of organisatieontwikkeling.

Een ontwikkelassessment voor schoolleiders helpt om sterke punten en ontwikkelpunten systematisch in kaart te brengen. Door verschillende instrumenten te combineren – zoals persoonlijkheidsvragenlijsten, interviews en praktijksimulaties – ontstaat een compleet beeld van leiderschapskwaliteiten en ontwikkelbehoeften.

Op basis van deze inzichten kan vervolgens een gericht ontwikkeltraject worden samengesteld, bijvoorbeeld met coaching, training of begeleiding op specifieke leiderschapscompetenties.

Assessments en behoud van schoolleiders

Assessments kunnen bovendien indirect bijdragen aan het behoud van schoolleiders. De overgang van leraar naar schoolleider blijkt in de praktijk voor veel professionals een intensieve en soms ook kwetsbare fase te zijn. Wanneer verwachtingen, verantwoordelijkheden en persoonlijke kwaliteiten niet goed op elkaar aansluiten, kan dit leiden tot onzekerheid, stress of twijfel over de rol.

Door vooraf inzicht te geven in de eisen van het schoolleiderschap en de persoonlijke ontwikkelpunten van kandidaten, helpt een assessment om deze overgang realistischer en beter voorbereid te maken. Leraren krijgen een duidelijker beeld van wat de rol van schoolleider inhoudt en waar hun sterke punten en ontwikkelpunten liggen.

Voor organisaties helpt dit om nieuwe schoolleiders gerichter te begeleiden. Wanneer ontwikkelbehoeften al vroeg in kaart worden gebracht, kan ondersteuning – bijvoorbeeld in de vorm van coaching, mentoring of aanvullende opleiding – beter worden afgestemd op de individuele schoolleider.

Op die manier dragen assessments niet alleen bij aan selectie en ontwikkeling, maar ook aan een duurzamer schoolleiderschap. Schoolleiders die beter voorbereid zijn op hun rol, ervaren vaker meer vertrouwen in hun leiderschap en blijven daardoor ook langer verbonden aan de organisatie.

Conclusie

De overgang van leerkracht naar schoolleider is een ingrijpende professionele stap. Waar leraren zich vooral richten op het begeleiden van leerlingen en het verzorgen van onderwijs, krijgen schoolleiders te maken met een veel bredere verantwoordelijkheid. Zij sturen teams aan, nemen strategische beslissingen en dragen verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de school als geheel.

Voor veel startende schoolleiders betekent dit dat zij hun rol binnen de organisatie opnieuw moeten vormgeven. De positie in het team verandert, de verantwoordelijkheden nemen toe en de complexiteit van besluitvorming groeit. De eerste jaren in het schoolleiderschap vormen daarom een belangrijke fase waarin leiders hun positie, leiderschapsstijl en manier van werken verder ontwikkelen.

Onderzoek naar leiderschapsontwikkeling laat zien dat goede begeleiding in deze periode een belangrijke succesfactor is. Coaching, mentoring en professionele leergroepen helpen een startende schoolleider om ervaringen te bespreken, dilemma’s te analyseren en het eigen leiderschap verder te ontwikkelen.

Daarnaast kunnen assessments een waardevolle rol spelen bij zowel de selectie als de ontwikkeling van schoolleiders. Door systematisch inzicht te geven in leiderschapskwaliteiten, motivatie en ontwikkelbehoeften, helpen assessments leraren en schoolbesturen om beter te bepalen of de rol van schoolleider past en hoe verdere ontwikkeling vorm kan krijgen.

Wanneer leraren met leiderschapspotentieel tijdig worden geïdentificeerd en startende schoolleiders goed worden begeleid, vergroot dit de kans op duurzaam en effectief schoolleiderschap. Daarmee dragen scholen niet alleen bij aan de professionele ontwikkeling van individuele leiders, maar ook aan de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs.

Overweeg je de stap naar schoolleiderschap of wil je inzicht krijgen in je leiderschapspotentieel als startende schoolleider? Bekijk hoe onze onderwijsassessments voor schoolleiders kunnen helpen om kwaliteiten en ontwikkelpunten inzichtelijk te maken.

Bronnen

• Staat van de Schoolleider – Algemene Vereniging Schoolleiders (avs.nl)
• Burgmans, H. & van Roosmalen, T (2013). Inwerken van beginnende schoolleiders. In positie komen, in positie blijven. Helvoirt: KPC Groep.
• En dan geef je ineens leiding aan je collega’s (fd.nl)
• Curré, C., Graaff, M. de (2018) Loopbaanleren: Professionele ontwikkeling en loopbaanoriëntatie van leidinggevenden in het voortgezet onderwijs. Utrecht: VO-Raad.
• Pont, B., Nusche, D. & Moorman, H. (2008). Improving School Leadership, Volume 1:Policy and Practice. OECD Publising.
• Krüger, M. L., & Andersen, I. (2017) De lerende schoolleider. Effecten van professionalisering. Den Haag: Nationaal Regieorgaan Onderwijsonderzoek.
• Brauckmann, S., & Pashiardis, P. (2012). Contextual framing for school leadership training: Empirical findings from the Commonwealth Project on Leadership Assessment and Development (Co-LEAD). Journal of Management Development, 31(1), 18-33.
• Scott, S. (2010). Pragmatic leadership development in Canada: Investigating a mentoring approach. Professional Development in Education, (36)4, 563-579.
• Kennisrotonde (2019). Welke aanpak is effectief bij het begeleiden of stimuleren van startende schoolleiders in het VO? (KR. 721) Den Haag: Kennisrotonde
• Darling-Hammond, L., Meyerson, D., LaPointe, M., & Orr, M. T. (2010). Preparing principals for a changing world: Lessons from effective school leadership programs. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

---

Terug naar de overzicht