Persoonlijke ontwikkeling is voor veel organisaties een belangrijk thema. Medewerkers willen groeien, nieuwe vaardigheden ontwikkelen en hun kwaliteiten verder benutten. Tegelijkertijd zoeken organisaties naar manieren om talenten optimaal in te zetten en duurzame prestaties te stimuleren.
Maar hoe stimuleer je ontwikkeling eigenlijk het meest effectief?
Door vooral te werken aan ontwikkelpunten en tekortkomingen, of juist door te bouwen op iemands talenten en sterke punten?
Om deze vraag te beantwoorden, is het belangrijk om eerst een aantal begrippen helder te maken: competenties, talenten, competentiemanagement en talentmanagement.
Competenties en talenten: wat is het verschil?
Competenties en talenten worden in de praktijk vaak door elkaar gebruikt, maar ze verwijzen naar verschillende dingen.
Competenties zijn het geheel van kennis, vaardigheden en gedrag dat iemand kan ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan competenties zoals samenwerken, analyseren, leidinggeven of overtuigingskracht. Competenties kun je leren en verbeteren door ervaring, training en feedback.
Talenten verwijzen daarentegen naar iemands natuurlijke aanleg of voorkeuren. Het gaat om eigenschappen die relatief stabiel zijn en vaak al vroeg zichtbaar worden. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld analytisch denken, empathie, nieuwsgierigheid of resultaatgerichtheid.
Talenten vormen als het ware de basis waarop competenties worden ontwikkeld. Iemand met een natuurlijke aanleg voor analytisch denken zal bijvoorbeeld relatief gemakkelijk competenties ontwikkelen die te maken hebben met analyse of probleemoplossing.
Tegelijkertijd leggen talenten ook een bepaalde grens aan ontwikkeling. Wanneer iemand bijvoorbeeld weinig aanleg heeft voor sociale sensitiviteit, kan het ontwikkelen van competenties die sterk afhankelijk zijn van empathie of klantgerichtheid meer inspanning kosten.
Daarnaast speelt tijd een rol. Competenties ontwikkelen zich niet van de ene op de andere dag. Mensen met een natuurlijke aanleg voor een bepaalde vaardigheid leren deze vaak sneller en laten het gedrag gemakkelijker zien in de praktijk.
Competentiemanagement: ontwikkelen vanuit een ideaal profiel
In veel organisaties is ontwikkeling lange tijd vormgegeven via competentiemanagement. Hierbij worden competenties gezien als onderliggende kenmerken die bijdragen aan succesvol functioneren (McClelland, 1973).
Organisaties stellen op basis van onderzoek en expertanalyses vast welke competenties nodig zijn voor een bepaalde functie. Zo ontstaat een soort ideaal profiel van de functiehouder. Medewerkers worden vervolgens beoordeeld op de mate waarin zij aan dit profiel voldoen.
Ontwikkeltrajecten richten zich daarbij vaak op de vraag:
Waar wijkt iemand af van het ideale profiel en hoe kan dit worden verbeterd?
Deze benadering heeft veel organisaties geholpen om ontwikkeling gestructureerd vorm te geven. Tegelijkertijd kent zij ook een belangrijke beperking. Door vooral te kijken naar afwijkingen van een norm, bestaat het risico dat unieke kwaliteiten van mensen minder zichtbaar worden.
Mensen kunnen namelijk op verschillende manieren tot succesvolle prestaties komen.
Talentmanagement: ontwikkelen vanuit sterke punten
Daarom is de laatste jaren steeds meer aandacht ontstaan voor talentmanagement. Deze benadering vertrekt niet vanuit een ideaal profiel, maar vanuit de unieke kwaliteiten van mensen.
Talentmanagement richt zich op vragen zoals:
-
Waar liggen de natuurlijke sterke punten van iemand?
-
In welke taken of rollen komen deze talenten het best tot hun recht?
-
Hoe kunnen deze talenten verder worden ontwikkeld en ingezet?
Onderzoek laat zien dat aandacht voor sterke punten positieve effecten heeft op motivatie, betrokkenheid en prestaties. Wanneer mensen inzicht krijgen in hun kwaliteiten, neemt hun gevoel van competentie toe. Dat gevoel van competentie blijkt een belangrijke motor voor verdere ontwikkeling (Deci & Ryan, 1985).
Mensen die zich competent voelen:
-
stellen vaker uitdagende doelen
-
blijven langer volhouden bij tegenslag
-
tonen meer initiatief om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen
Onderzoek van Meyers en collega’s laat bovendien zien dat trainingen gericht op het benutten van sterke punten vaak meer persoonlijke groei opleveren dan trainingen die zich uitsluitend richten op het verbeteren van zwakke punten.
Waarom we ons vaak toch richten op tekortkomingen
Dat organisaties en leidinggevenden zich vaak richten op ontwikkelpunten heeft ook een psychologische verklaring. Mensen hebben namelijk een natuurlijke neiging om meer aandacht te besteden aan negatieve informatie dan aan positieve informatie.
Wanneer we een muur zien met honderd mooie tegels en één ontbrekende tegel, valt onze aandacht vrijwel automatisch op die ontbrekende tegel.
In organisaties werkt dit net zo. Problemen en tekortkomingen trekken sneller aandacht dan kwaliteiten die al goed functioneren.
Toch betekent het oplossen van problemen niet automatisch dat mensen optimaal gaan functioneren. Het verminderen van tekortkomingen leidt niet vanzelf tot excellentie.
Ontwikkelen vanuit sterke punten én ontwikkelpunten
Betekent dit dat ontwikkelpunten helemaal geen rol meer spelen? Zeker niet.
Onderzoek laat zien dat medewerkers het meest gemotiveerd en betrokken zijn wanneer organisaties zowel aandacht hebben voor sterke punten als voor ontwikkelpunten. Het verschil zit vooral in het vertrekpunt van ontwikkeling.
Wanneer sterke punten het uitgangspunt vormen, ontstaat er meer motivatie om te leren en te groeien. Ontwikkelpunten kunnen vervolgens gericht worden aangepakt waar dat nodig is.
Met andere woorden: ontwikkeling werkt het best wanneer talenten het vertrekpunt vormen en competenties daarop voortbouwen.
Onze visie op ontwikkelen bij SLIM Assessments
In onze assessments maken wij onderscheid tussen talent, competentie en functioneren in de praktijk. Verschillende instrumenten meten verschillende onderdelen van dit proces. Door deze informatie te combineren ontstaat een compleet beeld van potentieel, gedrag en ontwikkelmogelijkheden.
Van talent naar competentie naar functioneren
Talenten vormen de basis, competenties zijn het gedrag dat zich daarop ontwikkelt en functioneren laat zien hoe dit gedrag daadwerkelijk tot uiting komt in het werk.
Om dit goed in kaart te brengen, gebruiken wij verschillende typen instrumenten die elk een ander onderdeel van dit proces meten.
Talenten: aanleg, motivatie en potentieel
Talenten hebben betrekking op iemands natuurlijke aanleg, voorkeuren en motivatie. Ze geven richting aan hoe iemand denkt, leert, samenwerkt en problemen oplost. Talenten vormen daarmee het fundament waarop competenties worden ontwikkeld.
Om talenten zichtbaar te maken maken wij onder andere gebruik van:
Deze instrumenten geven inzicht in natuurlijke voorkeuren, motivatie en cognitieve mogelijkheden. Ze laten zien waar iemands potentieel ligt en op welke gebieden competenties relatief gemakkelijk ontwikkeld kunnen worden.
Competenties: ontwikkeld gedrag en vaardigheden
Competenties hebben betrekking op gedrag dat iemand heeft ontwikkeld in opleiding, werkervaring en dagelijkse praktijk. Ze laten zien hoe iemand zijn talenten vertaalt naar vaardigheden die relevant zijn voor een functie.
Om competenties in kaart te brengen maken wij onder andere gebruik van:
Deze methoden geven inzicht in kennis, vaardigheden en gedrag dat iemand in het verleden heeft laten zien, en laten zien hoe iemand met verschillende situaties omgaat.
Functioneren in de praktijk: toepassing van competenties
Naast talent en competentie kijken we ook naar hoe iemand daadwerkelijk functioneert in situaties die lijken op het werk. Praktijksimulaties maken zichtbaar hoe iemand denkt, handelt en samenwerkt wanneer hij of zij met realistische vraagstukken wordt geconfronteerd.
Voorbeelden hiervan zijn:
Deze oefeningen geven inzicht in hoe iemand zijn talenten en competenties toepast in concrete werksituaties.
Multi-trait multi-method: een integraal en betrouwbaar beeld
Onze assessments zijn gebaseerd op een multi-trait multi-method benadering. Dit betekent dat we meerdere eigenschappen (traits), zoals persoonlijkheid, drijfveren, cognitieve capaciteiten en competenties, in kaart brengen met verschillende methoden.
Door vragenlijsten, interviews, simulaties en andere instrumenten te combineren ontstaat een betrouwbaarder en completer beeld dan wanneer slechts één meetmethode wordt gebruikt. Verschillende bronnen van informatie vullen elkaar aan en helpen om bevindingen zorgvuldig te interpreteren.
Het totaalbeeld
Door talentmetingen, competentiebeoordelingen en praktijksimulaties te combineren ontstaat een integraal beeld van een persoon:
-
wat iemand van nature in huis heeft (talent)
-
wat iemand heeft ontwikkeld (competenties)
-
hoe iemand dit toepast in de praktijk (functioneren)
Dit totaalbeeld vormt de basis voor een onderbouwd oordeel over geschiktheid, ontwikkelpotentieel en verdere talentontwikkeling.
Eerst kwaliteiten, daarna ontwikkelpunten
Een belangrijk uitgangspunt in onze werkwijze is dat we altijd beginnen bij de sterke punten van een kandidaat.
In onze assessmentrapportages worden kwaliteiten daarom als eerste beschreven, gevolgd door eventuele ontwikkelpunten.
Dat is geen stijlkeuze, maar een bewuste methodologische keuze. Onderzoek laat zien dat mensen feedback beter verwerken wanneer hun kwaliteiten eerst worden erkend. Kandidaten voelen zich daardoor meer gewaardeerd om hun unieke eigenschappen en vaardigheden.
Dit vergroot het vertrouwen in eigen kunnen en stimuleert verdere ontwikkeling.
Ontwikkeladvies afgestemd op talent
In onze ontwikkeladviezen kijken we altijd naar de relatie tussen talent en competentie. Niet elke competentie is namelijk in dezelfde mate ontwikkelbaar voor iedereen. Talenten vormen het fundament waarop competenties worden opgebouwd en bepalen mede hoe gemakkelijk iemand bepaald gedrag kan ontwikkelen en laten zien.
Wanneer iemand duidelijke aanleg heeft voor een bepaalde competentie, moedigen wij aan om deze verder te ontwikkelen en te verdiepen. Ontwikkelinspanningen leveren doorgaans het meeste op wanneer zij aansluiten bij natuurlijke talenten, motivatie en cognitieve mogelijkheden. Op die manier kan iemand sneller groeien en tegelijkertijd energie en werkplezier ervaren.
Bij competenties die minder sterk aansluiten bij iemands talent kijken we genuanceerder naar de ontwikkelrichting. In plaats van uitsluitend te focussen op het corrigeren van gedrag, onderzoeken we ook hoe werk zo kan worden ingericht dat talenten beter tot hun recht komen. Dat kan bijvoorbeeld door een andere taakverdeling, samenwerking binnen een team of het aanpassen van werkprocessen.
Zo ontstaat een ontwikkeladvies dat niet alleen gericht is op verbetering, maar vooral op het duurzaam benutten en versterken van talenten in de praktijk.
Talentgericht ontwikkelen als basis voor duurzame groei
Persoonlijke ontwikkeling is het meest effectief wanneer zij aansluit bij wie iemand van nature is. Door talenten zichtbaar te maken en deze te verbinden met competenties, ontstaat een ontwikkelpad dat zowel realistisch als motiverend is.
Een talentgerichte benadering helpt mensen om:
-
hun sterke punten bewust in te zetten
-
competenties te ontwikkelen die bij hen passen
-
duurzame prestaties te leveren in hun werk
Daarmee vormt talentmanagement geen vervanging van competentiemanagement, maar een waardevolle aanvulling erop.
Conclusie: ontwikkelen begint bij talent
Persoonlijke ontwikkeling binnen organisaties wordt vaak benaderd vanuit competenties en ontwikkelpunten. Hoewel het verbeteren van tekortkomingen zeker waarde kan hebben, laat onderzoek zien dat ontwikkeling vaak krachtiger verloopt wanneer zij begint bij iemands talenten en sterke punten.
Talenten vormen het fundament waarop competenties worden ontwikkeld. Wanneer mensen inzicht krijgen in hun natuurlijke kwaliteiten en deze kunnen inzetten in hun werk, neemt hun gevoel van competentie toe. Juist dat gevoel van competentie stimuleert motivatie, leerbereidheid en verdere professionele groei.
Een talentgerichte benadering betekent echter niet dat ontwikkelpunten geen rol meer spelen. Effectieve ontwikkeling ontstaat juist wanneer organisaties aandacht hebben voor beide: het benutten van sterke punten én het gericht ontwikkelen van competenties waar dat functioneel is.
Bij SLIM Assessments sluiten wij bewust aan bij deze visie. In onze assessments brengen wij niet alleen competenties in kaart, maar juist ook de onderliggende talenten, drijfveren en cognitieve capaciteiten van een persoon. Door sterke punten expliciet zichtbaar te maken en ontwikkeladvies af te stemmen op talent, ontstaat een realistisch en duurzaam ontwikkelperspectief voor zowel kandidaten als organisaties.
Ontwikkeling gaat daarbij niet alleen over wat beter kan, maar vooral over het herkennen, benutten en verder ontwikkelen van wat iemand van nature al in zich heeft.
Wil je meer weten over hoe wij talenten en ontwikkelpotentieel in kaart brengen?
Lees dan meer over onze assessments en werkwijze of neem gerust contact met ons op. We denken graag met je mee over hoe talentgericht ontwikkelen binnen jouw organisatie kan worden toegepast.
Bronnen
- Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum.
- Els, C., Mostert, K., & Van Woerkom, M. (2018). Strengths use and deficit improvement in organizations: The role of psychological capital and employee engagement.
- Ford, J. K., & Weissbein, D. A. (1997). Transfer of training: An updated review and analysis. Performance Improvement Quarterly, 10(2), 22–41.
- Hiemstra, A. M. F., & Van Yperen, N. W. (2015). The effects of strength-based versus deficit-based self-regulated learning strategies on students’ motivation and achievement.
- Karademas, E. C. (2006). Self-efficacy, social support and well-being.
- Kuijpers, E., Kooij, D. T. A. M., & Van Woerkom, M. (2020). Align your job with yourself: The relationship between job crafting and work engagement.
- McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28(1), 1–14.
- Meyers, M. C., Van Woerkom, M., & Bakker, A. B. (2015). The added value of strengths-based interventions in organizations.
- Peeters, G. (1971). The positive-negative asymmetry.
- Rozin, P., & Royzman, E. B. (2001). Negativity bias, negativity dominance, and contagion. Personality and Social Psychology Review.
- Van Woerkom, M. (2020). Bouwen op unieke kwaliteiten: versterken van ontwikkeling en welbevinden in organisaties. Gedrag & Organisatie, 33(2).
- Van Woerkom, M., & Meyers, M. C. (2019). Strengths-based psychological climate and teachers’ strengths use and engagement.
- Van Woerkom, M., & Poell, R. F. (2010). Workplace learning.
Terug naar de overzicht
