Integriteit meten in assessments: methoden & tips

Bij personeelsselectie en leiderschapsontwikkeling is het essentieel om te weten of kandidaten integer handelen. Daarom helpt integriteit meten in assessments organisaties risico’s te verkleinen, betrouwbaarheid te voorspellen en een gezonde bedrijfscultuur te waarborgen. Om deze reden is het belangrijk dat HR-professionals en recruiters begrijpen hoe integriteit effectief kan worden onderzocht. In deze blog leggen we uit hoe je integriteit meten in assessments toepast, welke methoden betrouwbaar zijn en waarbij je op moet letten bij de interpretatie van resultaten.

Wat is integriteit?

Integriteit is een kernwaarde van onschatbare betekenis voor professionals in elke sector. Het gaat om oprechtheid, eerlijkheid en het vermijden van eigenbelang ten koste van anderen. Het meten van integriteit in assessments maakt het mogelijk om op een objectieve manier vast te stellen welke kandidaten over deze eigenschap beschikken, ongeacht de sector – of het nu gaat om zorg, onderwijs, overheid of bedrijfsleven.

Integriteit in het HEXACO-model

Integriteit wordt steeds vaker gezien als een persoonlijkheidseigenschap. Bovendien toont wetenschappelijk onderzoek aan dat integriteit één van de zes basiseigenschappen is die samen onze persoonlijkheidsstructuur vormen. Dit inzicht komt uit het HEXACO-model, waarin integriteit wordt aangeduid als de persoonlijkheidsfactor Integriteit (Honesty-Humility) [1].

Het HEXACO-model onderscheidt zes fundamentele eigenschappen:

• Integriteit (Honesty-Humility)
• Emotionaliteit (Emotionality)
• Extraversie (Extraversion)
• Verdraagzaamheid (Agreeableness)
• Consciëntieusheid (Conscientiousness)
• Openheid voor Ervaringen (Openness to Experience)

Specifiek drukt de persoonlijkheidsfactor Integriteit uit hoe oprecht, rechtvaardig en bescheiden iemand is, en in hoeverre diegene geneigd is hebzucht en manipulatie te vermijden. Daarom zullen professionals die hoog scoren op deze eigenschap niet snel regels overtreden om eigen gewin te behalen en stellen ze het collectief belang vaker voorop dan hun persoonlijke voordeel [2]. Het HEXACO-model biedt daarmee een wetenschappelijk fundament voor integriteit meten in assessments.

Integriteit en bullshit praten

Van de persoonlijkheidsfactor Integriteit is al bekend dat deze negatief samenhangt met contraproductief werkgedrag. Recent onderzoek laat nu ook zien dat de HEXACO-factor Integriteit verband houdt met de hoeveelheid bullshit die iemand praat [18].

Onderzoekers gebruikten de Bullshitting Frequency Scale (BFS) om te meten in hoeverre mensen geneigd zijn hun boodschap te verfraaien of te vervormen. Dit kan op twee manieren:

• Overdrijven: eigen kennis en vaardigheden aandikken om indruk te maken of status te verhogen.

• Ontwijken: bewust onderwerpen vermijden of informatie achterhouden.

De resultaten lieten zien dat vooral het overdrijven van prestaties en vaardigheden sterk samenhangt met een lage score op de HEXACO-factor Integriteit. Dit bevestigt opnieuw dat de HEXACO meerwaarde biedt ten opzichte van de Big Five, omdat het direct inzicht geeft in de neiging tot manipulatie en zelfverheerlijking.

Voor werkgevers en HR-afdelingen betekent dit dat integriteit meten in assessments nog relevanter wordt: wie laag scoort op Integriteit loopt een groter risico op het verfraaien of verdraaien van informatie.

Integriteit versus consciëntieusheid

Naast de persoonlijkheidsfactor integriteit speelt ook consciëntieusheid een rol bij integer gedrag, maar dan vooral in de neutrale zin van het naleven van regels en verantwoordelijkheden. Waar integriteit vooral gaat over morele oprechtheid en het vermijden van misbruik, gaat consciëntieusheid over zorgvuldigheid, betrouwbaarheid en het plichtsgetrouw uitvoeren van taken. Beide eigenschappen zijn dus relevant wanneer we integriteit meten in assessments.

Context: het STOA-model

Integriteit ontstaat niet in een vacuüm, maar wordt beïnvloed door meerdere factoren, zoals de situatie, organisatiecultuur en machtspositie. Het STOA-model helpt deze complexe dynamiek te begrijpen [5]. STOA staat voor:

• Situatie: de context en omgeving waarin iemand zich bevindt

• Trek: de persoonlijkheid en karaktereigenschappen van iemand

• Opbrengst: het resultaat of effect van gedrag in een bepaalde situatie

• Activatie: het proces waarbij persoonlijkheid en situatie elkaar beïnvloeden en gedrag activeren

Het model laat zien dat persoonlijkheid (Trek) en situatie (Situatie) samen gedrag bepalen, en daarmee ook integriteit. Integriteit ontstaat dus uit de wisselwerking tussen wie iemand is, in welke context diegene handelt en welke gevolgen het gedrag heeft (Opbrengst en Activatie).

Zo toont onderzoek dat professionals met veel macht die laag scoren op persoonlijkheidsfactor Integriteit een grotere kans hebben om anderen uit te buiten of hun positie te misbruiken [6]. Bijvoorbeeld, iemand met een lage integriteitsscore (Trek) kan in een machtspositie (Situatie) geneigd zijn persoonlijke voordelen te zoeken ten koste van anderen. Het omgekeerde geldt ook: wanneer macht wordt beperkt door checks-and-balances (Opbrengst en Activatie), neemt het risico op machtsmisbruik af [7]. Daarbij speelt ook de organisatiecultuur een cruciale rol: een cultuur waarin samenwerking, transparantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden beloond (in plaats van uitsluitend individuele targets of bonussen) kan integriteit versterken, terwijl een eenzijdige focus op korte termijn resultaten het risico op ongewenst gedrag vergroot.

Kan integriteit worden aangeleerd?

Hoewel persoonlijkheid een sterke voorspeller is, spelen omgeving en organisatiecultuur een minstens zo grote rol [3]. Integriteit kan worden versterkt door:

• Het goede voorbeeld geven door leiders en collega’s

• Het bespreken van dagelijkse ethische dilemma’s

• Het maken van bewuste, transparante keuzes

• Het stimuleren van open dialoog en kritische tegenspraak

Professionals verschillen van nature in hun ‘morele talent’. De één heeft meer oog voor ethiek en zal sneller de juiste keuzes maken, vooral wanneer er geen strikte regels zijn. De ander heeft baat bij een cultuur die integriteit ondersteunt en bevordert [4]. Daarom blijft het essentieel om integriteit te meten in assessments, zodat organisaties een objectief beeld krijgen van het vermogen van professionals om ethisch te handelen, los van cultuur en omstandigheden.

Integriteit en ethisch leiderschap

Expliciet ethisch leiderschap beïnvloedt sterk het morele bewustzijn en handelen van medewerkers. Daarmee helpt het integriteitsschendingen voorkomen, verhoogt het betrokkenheid, werktevredenheid en inzet van medewerkers, vermindert het ziekteverzuim en uitstroom en draagt het bij aan betere prestaties.

Belangrijk om te benadrukken is dat ethisch leiderschap meer is dan alleen zelf integer handelen. Het gaat ook over het actief bevorderen van integriteit binnen de organisatie. We noemen dit bewust ‘ethisch’ en niet ‘integer’ leiderschap, omdat bij het laatste vaak alleen wordt gedacht aan het persoonlijke morele karakter en gedrag van een leider zelf.

Van amoreel naar expliciet ethisch leiderschap

Vaak denken leidinggevenden dat hun persoonlijke integriteit vanzelf al het goede voorbeeld geeft [9]. Echter, daarmee overschatten ze hun zichtbaarheid en de impact van hun gedrag op medewerkers. Wanneer expliciet ethisch leiderschap ontbreekt, ervaren medewerkers de leidinggevende vaak als ethisch neutraal – een vorm van amoreel leiderschap waarbij weinig nadrukkelijke aandacht is voor integriteit en integriteitsbeleid [8]. Dit vergroot de kans dat morele kwesties onvoldoende worden opgepakt en maakt medewerkers sneller cynisch over integriteit.

Acties voor ethisch leiderschap

Daarom is het essentieel dat leidinggevenden expliciet sturen op ethisch leiderschap door:

• Integriteit zichtbaar en bespreekbaar te maken binnen hun team
• Kritische tegenspraak te organiseren, waardoor fouten voorkomen worden en betrokkenheid stijgt
• Regelmatig integriteitskwesties te bespreken met collega’s
• Zichzelf regelmatig te toetsen op blinde vlekken
• Bewust stil te staan bij symboliek, zoals de uitstraling van materiële zaken binnen de organisatie
• Proactief morele overwegingen, dilemma’s en eigen inschattingsfouten te delen

Door deze acties laten leiders kwetsbaarheid zien, verlagen ze de drempel voor medewerkers om ook ethische dilemma’s aan te kaarten en bevorderen zij een cultuur van integriteit [11]. Meer informatie hierover is te vinden in het werk van prof. dr. Leonie Heres, die uitgebreid schrijft over de transitie van amoreel naar expliciet ethisch leiderschap.

Methoden om integriteit te meten in assessments

De meest betrouwbare manier om integriteit meten in assessments is door verschillende meetmethoden te combineren:

1. Persoonlijkheidsvragenlijsten van integriteit

Persoonlijkheidsvragenlijsten, zoals de HEXACO-PI-R, meten meerdere factoren en facetten, waaronder integriteit. Een goed geconstrueerde vragenlijst met relevante normgroepen levert genuanceerde en vergelijkbare resultaten op. Aanvullend kunnen instrumenten die de ‘donkere kant’ van persoonlijkheid meten, zoals trekken uit de Dark Triad (narcisme, machiavellisme, psychopathische trekken), extra inzicht bieden in gedragsrisico’s die integriteit kunnen ondermijnen.

Toch moet rekening worden gehouden met sociaal wenselijk antwoorden. Omdat integriteit sociaal wenselijk is, kunnen kandidaten zichzelf gunstiger presenteren [14]. Dit effect is meestal beperkt wanneer vragenlijsten goed zijn opgebouwd met controlevragen. Bovendien worden scores vergeleken binnen dezelfde context en normgroep, waardoor subtiele verschillen zichtbaar blijven.

Praktisch gezien biedt de grootste kracht van vragenlijsten, in combinatie met andere methoden,:

• Een objectief startpunt voor integriteitsbeoordeling

• Handvatten voor gerichte interviewvragen

• Mogelijkheid tot vergelijking tussen kandidaten

2. Gestructureerd integriteitsinterview: hoe integriteit meten in assessments verdiept wordt

Daarnaast blijft een aanvullend, gestructureerd interview essentieel om testresultaten te verdiepen en te valideren. Specifiek kan de kandidaat worden geconfronteerd met morele dilemma’s, vragen over concreet eerder gedrag en situaties waarin ethische afwegingen zijn gemaakt. Door door te vragen naar context, overwegingen en gevolgen van beslissingen, krijgt de assessor zicht op het natuurlijke gedrag van de kandidaat, los van sociaal wenselijke antwoorden. Op deze manier wordt het mogelijk om zowel sterke punten als potentiële risico’s in het ethisch handelen te identificeren [10].

3. Morele-dilemma-tests en SJT’s voor integriteit meten in assessments

Situational judgment tests (SJT’s) en tests met realistische morele dilemma’s worden steeds vaker gebruikt om integriteit, zoals gedefinieerd in het HEXACO-model, te meten. Kandidaten krijgen daarbij werksituaties voorgelegd waarin ze keuzes moeten maken die variëren in ethisch gedrag, bijvoorbeeld hoe te handelen wanneer een collega bedrijfsmiddelen voor privégebruik inzet. Onderzoek [17] laat zien dat zulke SJT’s scores opleveren die correleren met de persoonlijkheidsdimensie Integriteit en voorspellende waarde hebben voor integer gedrag in de praktijk. Deze methode helpt organisaties om integriteit objectief in assessments te beoordelen en tegelijkertijd het moreel bewustzijn van kandidaten te stimuleren.

Voorbeeldsituatie

Je bent afdelingshoofd en ontdekt dat een collega, die verantwoordelijk is voor een groot project, bewust bepaalde informatie achterhoudt die belangrijke risico’s voor het project verdoezelt. Je hebt sterke twijfels of dit te maken heeft met het beschermen van de reputatie van het team of met persoonlijke belangen van die collega, zoals een bonus. Het openleggen van deze informatie kan het vertrouwen van het management en de klant schaden en mogelijk leiden tot financiële consequenties of zelfs ontslagen.

Aan de andere kant weet je dat als je niets doet, het project waarschijnlijk mislukt, wat grotere schade aan de organisatie en haar stakeholders veroorzaakt. De collega is verder een gewaardeerd teamlid en staat bekend als betrouwbaar, maar hier lijkt sprake van grensoverschrijdend gedrag.

Wat doe je?

• Meld je de kwestie direct aan het hogere management, ook al betekent dit dat je een collega moet ‘aangrijpen’ en het team mogelijk onder druk komt te staan?
• Probeer je eerst in gesprek te gaan met de collega om hem/haar bewust te maken van de ernst, in de hoop dat de situatie intern wordt opgelost?
• Weeg je de belangen af van loyaliteit aan je collega, verantwoordelijkheid voor het project, de gevolgen voor de organisatie en het bredere ethische kader?
• Hoe communiceer je hierover met het team en de stakeholders, zodat transparantie en vertrouwen behouden blijven?

Dit dilemma vraagt om integriteit, moed, reflectie, communicatievaardigheden en het vermogen om verschillende belangen tegen elkaar af te wegen. Het gaat niet alleen om ‘goed’ of ‘fout’, maar om het zoeken naar de meest rechtvaardige en duurzame oplossing binnen een complexe context.

4. Spelsimulaties 

Daarnaast kunnen ook innovatieve meetvormen, zoals serious games, waardevol zijn. Onderzoek laat bovendien zien dat realistisch gesimuleerde scenario’s in games een betrouwbaar beeld geven van de mate waarin iemand integer handelt [11]. Tegelijkertijd blijft sociaal wenselijk antwoordgedrag een factor: deelnemers kunnen zich nog steeds voordoen zoals zij denken dat gewenst is. Spelgebaseerde assessments maken echter het gedrag concreter en interactief, waardoor het moeilijker is om volledig sociaal wenselijk te reageren, maar dit effect is niet absoluut.

Waarom een integrale aanpak essentieel is bij integriteit meten in assessments

Samengevat vraagt integriteit meten in assessments om een integrale aanpak die persoonlijkheidsvragenlijsten, interviews, dilemma-tests, SJT’s en spelsimulaties combineert. Op deze manier ontstaat een volledig, betrouwbaar en praktisch bruikbaar beeld, waarbij sociaal wenselijk antwoorden minder invloed hebben.

Lage scores op integriteit: altijd problematisch?

Wanneer een lage score voordelen kan opleveren

Hoewel een lage score op de HEXACO-factor Integriteit doorgaans wordt gezien als risicovol, kan deze in bepaalde contexten ook voordelen opleveren. Onderzoek laat zien dat mensen met lage integriteit vaker beschikken over politieke vaardigheden, zelfpromotie en strategisch gedrag waarmee zij sneller promoties, hogere beoordelingen of meer invloed verwerven, vooral in competitieve of politiek geladen omgevingen zoals topmanagement, sales of lobbying. Daarnaast durven zij vaker buiten conventionele paden te treden, wat in creatieve of disruptieve rollen tot innovatieve ideeën kan leiden. Deze eigenschappen hangen vaak samen met de ‘Dark Triad’ (narcisme, machiavellisme, psychopatische trekken) en kunnen op korte termijn individueel succes opleveren, maar brengen op langere termijn risico’s mee voor samenwerking, vertrouwen en ethiek binnen organisaties [16].

Facetgericht beoordelen bij integriteit meten in assessments

Daarom hangt het advies bij een lage score sterk af van het specifieke persoonlijkheidsfacet waarop iemand laag scoort en wordt idealiter bevestigd in een interview of via tests met morele dilemma’s of vignetten. Bovendien zijn de ontwikkeltips en adviezen altijd facetgericht en sluiten ze aan bij de concrete gedragskenmerken van de kandidaat. Op deze manier ontstaat een genuanceerd beeld van integriteit en ethisch bewustzijn, dat zowel inzichtelijk als praktisch bruikbaar is voor de organisatie.

Conclusie

Kortom, integriteit meten in assessments is cruciaal voor organisaties die betrouwbare, ethisch handelende medewerkers willen selecteren. Door meerdere methoden te combineren en context in acht te nemen, ontstaat een volledig en betrouwbaar beeld van de kandidaat. Met de juiste aanpak verklein je risico’s en draag je bij aan een gezonde organisatiecultuur.

Onze assessments: betrouwbaar, valide en praktisch inzetbaar

Bij SLIM Assessments ondersteunen wij organisaties en professionals met wetenschappelijk onderbouwde instrumenten om persoonlijkheid, integriteit en werkgedrag inzichtelijk te maken. Onze assessments zijn zorgvuldig ontwikkeld om een betrouwbare en valide voorspelling te bieden van succesfactoren binnen diverse functies. Wilt u meer weten over hoe onze aanpak u kan helpen bij selectie, ontwikkeling en begeleiding? Bekijk dan onze assessments voor uitgebreide informatie en advies op maat.

Bronnen

deel 1

[1] Lee, K., & Ashton, M. C. (2004). Psychometric properties of the HEXACO Personality Inventory. Multivariate Behavioral Research, 39(2), 329–358.

[2] Ashton, M. C., & Lee, K. (2007). Empirical, theoretical, and practical advantages of the HEXACO model of personality structure. Personality and Social Psychology Review, 11(2), 150–166.

[3] Roberts, B. W., & Mroczek, D. (2008). Personality trait change in adulthood. Current Directions in Psychological Science, 17(1), 31–35.

[4] Treviño, L. K., Weaver, G. R., & Reynolds, S. J. (2006). Behavioral ethics in organizations: A review. Journal of Management, 32(6), 951–990.

[5] De Vries, R. E., Tybur, J. M., Pollet, T. V., & Van Vugt, M. (2016). Evolution, situational affordances, and the HEXACO model of personality. Evolution & Human Behavior, 37(5), 407–421.

[6] Barends, A. J., De Vries, R. E., & Van Vugt, M. (2019). Power influences the expression of Honesty-Humility: The power-exploitation affordances hypothesis. Journal of Research in Personality, 82, 103856.

[7] Boon, J., & Meijer, M. (2016). Integriteit in organisaties: theorie en praktijk. Amsterdam: Boom Uitgevers.

[8] Heres, L. (2015). Van amoreel naar ethisch leiderschap. Jaarboek Integriteit, 22–29. Geraadpleegd via http://www.integriteitoverheid.nl/fileadmin/BIOS/data/Publicaties/Jaarboek_2015/BIOS_Jaarboek_2015_hfdstk3.pdf

[9] Heres, L. (2016). Tonen van de top: De rol van topambtenaren in het integriteitsbeleid (Rapport). Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Geraadpleegd via https://www.kennisopenbaarbestuur.nl/documenten/2016/06/14/tonen-van-de-top

deel 2

[10] Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134.

[11] Barends, A. J., De Vries, R. E., & Van Vugt, M. (2023). Theoretische en praktische overwegingen bij spelgebaseerde en traditionele metingen van integriteit. Gedrag & Organisatie, 36(2), 93–134.

[12] Zettler, I., & Hilbig, B. E. (2010). Honest trait in personality models. Personality and Individual Differences, 49(4), 406–411.

[13] Schlenker, B. R. (2008). Integrity and character: Implications of principled and expedient ethical ideologies. Journal of Social and Clinical Psychology, 27(10), 1078–1125.

[14] Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. B. (2012). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(1), 1–13.

[15] Holtrop, D., Oostrom, J. K., Dunlop, P. D., & Runneboom, C. (2021). Predictors of faking behavior on personality inventories in selection: Do the ability and motivation to fake predict faking? International Journal of Selection and Assessment, 29(2), 185–202.

[16] Alexander, Katherine & Ellen III, B. & Mackey, Jeremy & McAllister, Charn & Carson, Jack. (2020). A Meta-Analysis of the Big Five and Dark Triad as Predictors of Workplace Deviance. Academy of Management Proceedings.

[17] Oostrom, J. K., de Vries, R. E., & de Wit, M. (2018). Development and validation of a HEXACO situational judgment test. Human Performance, 32(1), 1–29. https://doi.org/10.1080/08959285.2018.1539856

[18] Ashton, M. C., Lee, K., Baer, J., & Shackel, N. (2022). Does higher H mean less BS? Personality and Individual Differences, 185, 111241. https://doi.org/10.1016/j.paid.2021.111241