Nieuwe uitdaging: waarom medewerkers vertrekken

“Ik ga op zoek naar een nieuwe uitdaging!”

Steeds vaker verschijnen er berichten op LinkedIn van mensen die aangeven op zoek te zijn naar een nieuwe uitdaging. In hun huidige functie vinden zij niet langer de gewenste uitdaging of denken die elders beter te kunnen vinden. Zeker in de huidige krappe arbeidsmarkt worden potentiële werknemers actief benaderd met aantrekkelijke voorwaarden, bonussen en groeikansen. Organisaties zetten daarmee de voordeur wagenwijd open in de hoop nieuw talent aan te trekken.

Wat hierbij soms over het hoofd wordt gezien, is het belang van de achterdeur. Het behouden van huidige medewerkers is minstens zo cruciaal voor succesvolle bedrijfsvoering. Werknemers hebben binnen de organisatie immers waardevolle kennis en ervaring opgebouwd, die verloren dreigt te gaan bij vertrek. Wanneer het personeelsverloop toeneemt, heeft dat aantoonbaar negatieve effecten op de productiviteit, efficiëntie en continuïteit van de organisatie [1]. Juist in een krappe arbeidsmarkt liggen hier belangrijke kansen voor werkgevers: het boeien en binden van het huidige personeel.

Waarom zoeken mensen een nieuwe uitdaging?

Om te kunnen anticiperen op de huidige arbeidsmarkt en verloop te beperken, is het belangrijk inzicht te krijgen in de redenen waarom mensen op zoek gaan naar iets nieuws. In de literatuur worden een verminderde baantevredenheid en lage organisatiebetrokkenheid vaak genoemd als voornaamste oorzaken. Hoewel deze verklaringen logisch klinken, bieden ze weinig handvatten voor concrete interventies. Twee theoretische modellen bieden hier meer verdieping: het Person-Organization fit-model (P-O fit) en het Job Demands-Resources model (JD-R). Beide modellen leggen uit hoe omgevingskenmerken of persoonskenmerken bijdragen aan tevredenheid en betrokkenheid.

Het P-O fit-model: gedeelde waarden en wederkerigheid

Het P-O fit-model richt zich op de mate waarin een persoon en een organisatie op elkaar aansluiten. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen supplementaire fit (gedeelde waarden en normen) en complementaire fit (wederzijdse aanvulling). Beide vormen van fit hangen samen met positieve werkuitkomsten, zoals meer baantevredenheid en sterkere organisatiebetrokkenheid [2][3].

Vooral de complementaire fit is relevant in de context van ‘op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging’. Deze fit kent twee componenten:

• Eisen-mogelijkheden fit: de mate waarin het werk past bij iemands vaardigheden;

• Behoeften-aanbod fit: de mate waarin de organisatie tegemoetkomt aan de persoonlijke behoeften van de werknemer.

Die laatste component speelt vaak een grote rol in het verlangen naar verandering: mensen zoeken uitdaging, afwisseling, autonomie of groeimogelijkheden. Maar wat voor de één motiverend werkt, kan voor een ander juist uitputtend zijn. Of iemand energie krijgt van een uitdaging, hangt onder andere af van de mate waarin die uitdaging aansluit bij iemands talenten. Inzicht in de persoonlijkheid en drijfveren van medewerkers helpt om die behoeften in kaart te brengen. Op basis daarvan kunnen organisaties hun aanbod beter afstemmen en een zwakke P-O fit voorkomen, wat bijdraagt aan behoud [4].

Het JD-R model: werkstressoren en energiebronnen

Het JD-R model (in Nederland ook wel het WEB-model genoemd) beschrijft hoe werkkenmerken — zowel positieve als negatieve — van invloed zijn op motivatie en welzijn. Hoge werkstressoren kunnen leiden tot stress en uitputting, terwijl energiebronnen juist bevlogenheid, motivatie en loyaliteit versterken [5]. Die bevlogenheid is een belangrijke voorspeller van organisatiebetrokkenheid — en dus van de neiging om te blijven of te vertrekken.

De sleutel ligt in balans: er zullen altijd belastende aspecten aan werk zijn, maar wanneer medewerkers voldoende energiebronnen ervaren (zoals autonomie, sociale steun, ontwikkelmogelijkheden), kunnen zij daar beter mee omgaan. Wat precies stressvol of motiverend is, verschilt per persoon en per situatie. Ook taken die in de kern stressvol zijn, kunnen motiverend werken als ze als ‘uitdagend’ worden ervaren. Het JD-R model maakt daarom onderscheid tussen twee typen stressoren:

• Uitdagende stressoren, zoals verantwoordelijkheid of tijdsdruk, die kunnen bijdragen aan groei;

• Belemmerende stressoren, zoals bureaucratie of rolconflict, die vooral negatieve effecten hebben [6].

Uitdagingen kunnen dus wenselijk zijn — mits ze passen bij de persoonlijke hulpbronnen van een medewerker. Die hulpbronnen omvatten onder andere emotionele stabiliteit, optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen. Medewerkers met veel persoonlijke hulpbronnen kunnen meer prikkels aan en zijn doorgaans ook op zoek naar meer uitdaging. Het is daarom belangrijk om als organisatie oog te hebben voor de persoonlijke veerkracht en leerbehoefte van medewerkers.

Conclusie: de uitdaging zit in het blijven uitdagen

Om te voorkomen dat medewerkers op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging, is het essentieel dat organisaties blijven investeren in de relatie tussen werknemer en werkomgeving. Het versterken van de P-O fit en het optimaliseren van de balans tussen werkstressoren en energiebronnen zijn hierin cruciale mechanismen. Door werk af te stemmen op talenten, motivatiebronnen en persoonlijke hulpbronnen, kunnen organisaties baantevredenheid en organisatiebetrokkenheid vergroten.

Het begint bij inzicht: welke kwaliteiten en behoeften hebben je medewerkers? Wie floreert bij autonomie en verantwoordelijkheid, en wie bij structuur en duidelijkheid? Met die kennis kan het werk beter worden ingericht — en wordt het minder aantrekkelijk om via de voordeur naar buiten te stappen, op zoek naar een nieuwe uitdaging.

Onze loopbaan APK helpt organisaties en medewerkers om precies dát inzicht te krijgen. Met beproefde instrumenten brengen we drijfveren, kwaliteiten en ontwikkelbehoeften in kaart – als basis voor duurzame inzetbaarheid, motivatie en werkgeluk. Meer weten? We vertellen je graag hoe het werkt.

Bronnen

[1] Aarons, G. A., & Sawitzky, A. C. (2006). Organizational climate partially mediates the effect of culture on work attitudes and staff turnover in mental health services. Administration and policy in mental health and mental health services research, 33(3), 289-301.

[2] Edwards J.R., Cable D.M., Williamson I.O., Lambert L.S., Shipp A.J. (2006): The Phenomenology of Fit: Linking the Person and Environment to the Subjective Experience of Person-Environment Fit. Journal of Applied Psychology, Vol. 91, pp. 802-827.

[3] Kristof-Brown A.L., Zimmerman R.D., Johnson E.C. (2005): Consequences of Individuals’ Fit At Work: A Meta-Analysis of Person-Job, Person-Organization, Person- -Group, and Person-Supervisor Fit. Personnel Psychology, Vol. 58, pp. 281-342.

[4] Kristof-Brown, A., & Guay, R. P. (2011). Person–environment fit. In APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining, expanding, and contracting the organization. (pp. 3-50). American Psychological Association.

[5] Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26(2).

[6] LePine, J.A., LePine, M.A. & Jackson, C. (2004). Challenge and hindrance stress: Relationships with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of Applied Psychology, 89, 883-891.