Het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling: talenten benutten of ontwikkelpunten aanpakken?

Persoonlijke ontwikkeling is een levenslang proces waar talloze boeken en artikelen over geschreven zijn. Mensen willen zichzelf graag ontwikkelen en persoonlijke groei wordt zelfs gezien als een psychologische basisbehoefte waar ook veel organisaties zich bewust van zijn. Een gebrek aan (door)groeimogelijkheden is daarbij een van de belangrijkste redenen voor werknemers om een andere baan te zoeken, iets wat organisaties nu meer dan ooit proberen te voorkomen. Aandacht voor mensen is van groot belang en het investeren in groei en ontwikkeling is daar een (belangrijk) onderdeel van. Investeren in persoonlijke groei en ontwikkeling komt daarom steeds prominenter in beeld. Boeken als ‘De beste versie van jezelf’ en ‘Verbeter jezelf’ worden veel verkocht en ook de overheid zet sterk in op persoonlijke ontwikkeling door het beschikbaar stellen van subsidies zoals het stap-budget. Het groeien, ontwikkelen en verbeteren houdt ons allen flink bezig. De cruciale vraag is alleen: ‘Hoe doe je dat?’.

Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden kijken we naar twee verschillende invalshoeken. Enerzijds is er het competentiemanagement wat pleit voor het verbeteren van iemands minder sterke punten waardoor persoonlijke groei wordt bewerkstelligd. Anderzijds is er de talentgerichte benadering die vindt dat mensen persoonlijke groei doormaken door juist hun sterke punten te verbeteren. Deze blog zal beide invalshoeken belichten door allereerst te kijken naar de verschillen tussen competenties en talent. Van daaruit zoomen we in op de optimale aanpak voor persoonlijke ontwikkeling en hoe dit in de praktijk gerealiseerd kan worden.

Wat is het verschil tussen competenties en talent?

Om een goed beeld te krijgen van beide invalshoeken kijken we allereerst naar het verschil tussen competenties en talent. Beiden zeggen iets over de kwaliteiten van een persoon en liggen ten grondslag aan excellent presteren. Het grootste verschil zit hem echter in het stukje aangeleerd of aangeboren. Waar competenties vooral aangeleerd en ontwikkeld zijn, gaat talent vooral over je natuurlijke aanleg. Competenties zijn de kennis, vaardigheden en attitudes die je bezit en wordt ook wel je vermogen genoemd om iets wat je gevraagd wordt goed uit te voeren. Talent ligt hieraan ten grondslag wat betekent dat je kennis en vaardigheden sneller kan oppakken, maar wat niet wil zeggen dat je het al volledig beheerst.

Op het moment dat je iemand zoekt om bepaalde werkzaamheden uit te voeren, kun je kijken of iemand beschikt over de nodige competenties. Mocht iemand niet alle competenties bezitten, kun je kijken op welke punten iemand afwijkt en hoe deze punten ontwikkeld kunnen worden. Dit wordt competentiemanagement genoemd. Deze benadering gaat uit van de vacancy assumption wat betekent dat de baan er eerder is dan de persoon. In deze manier van denken worden iemands tekortkomingen gezien als het grootste mogelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling.

Focus je op het talent dat iemand heeft dan kijk je naar iemands natuurlijke sterke punten. Dit zijn de specifieke kwaliteiten van iemand die naar voren komen op momenten dat iemand optimaal presteert. Ben je op zoek naar talent, kijk je binnen één persoon welke kwaliteiten iemand bezit. De talentgerichte benadering sluit hierop aan en probeert het talent van een persoon te benutten en te versterken om zodoende de kans op succes te vergroten. Een organisatie die sterk focust op talent gaat allereerst uit van iemands potentieel en kijkt daarna wat voor taken en werkzaamheden hier goed bij kunnen aansluiten.

Hoe kan je persoonlijke ontwikkeling stimuleren?

Nu we beide invalshoeken beter in beeld hebben kunnen we ons richten op de vraag: ‘Hoe stimuleer je persoonlijke ontwikkeling?’. Vanuit het competentiemanagement geredeneerd zal je moeten werken aan het verbeteren van je tekortkomingen: werken aan je minder sterke punten en die op het gewenste niveau brengen. Kijken we vanuit de talentgerichte benadering dan zal er ingezet moeten worden op het versterken van je sterke punten en het benutten van je natuurlijke aanleg.

Onderzoek naar het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling bracht beide invalshoeken in kaart door twee groepen met elkaar te vergelijken. De eerste groep ging aan de slag met het verbeteren van ontwikkelpunten en de tweede groep richtte zich op het ontdekken en gebruiken van hun sterke punten. Wat bleek is dat er bij beide groepen een toename was in persoonlijke groei, maar dat dit effect sterker was in de groep die zich bezighield met het benutten en doorontwikkelen van hun sterke punten.

Door te focussen op iemands sterke punten en deze punten te erkennen, ontwikkelen mensen hun best-self concept wat leidt tot waardevolle uitkomsten zoals meer bevlogenheid, meer zelfvertrouwen, betere prestaties en een lager ziekteverzuim. Een verklaring hiervoor is dat het gebruik van je sterke punten zorgt voor een positieve gemoedstoestand en dat mensen beter presteren op het moment dat zij gelukkig zijn. Mensen voelen zich competenter en raken hierdoor ook meer intrinsiek gemotiveerd om aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken. De talentgerichte benadering lijkt het hierdoor te ‘winnen’ van het competentiemanagement. Wat bij het competentiemanagement namelijk over het hoofd wordt gezien zijn de unieke talenten van een persoon. Hoewel het soms noodzakelijk is om te werken aan je tekortkomingen zal dit niet direct leiden tot meer zelfvertrouwen, enthousiasme en inspiratie voor verdere ontwikkeling. Kort door de bocht vraag je mensen om iemand te worden die zij niet zijn. Ook kan het mensen veel energie kosten om te voldoen aan de standaardeisen die aan iedereen in een bepaalde functie worden gesteld. Sommige werknemers zullen in dat geval extra hard moeten werken om de competentie naar de spreekwoordelijke “8” te tillen.

Tegelijkertijd blijft het belangrijk om aan je zwakke punten te werken. Bovendien is het soms ook gewoon nodig om je functie goed te kunnen uitoefenen. Het verbeteren van je tekortkomingen zorgt daarbij ook voor meer energie en toewijding, hoewel de winst die dit oplevert veel kleiner lijkt te zijn dan wanneer je werkt aan het benutten van je talenten. Onderzoek naar basisschoolleerkrachten liet zien dat leerkrachten die aangaven dat hun school zowel het gebruik van hun sterke punten aanmoedigde, als hen ondersteunde bij het aanpakken van hun tekortkomingen het meest tevreden en bevlogen waren, het meest leerden en het minst geneigd waren om ontslag te nemen. In de praktijk vullen de competentiegerichte en talentgerichte benadering elkaar dan ook aan, waarbij het wel gunstig lijkt om meer aandacht te richten op iemands sterktes dan zwaktes.

Wat van belang is bij het onder de aandacht brengen van iemands minder sterke kanten is vooral dat deze punten ook daadwerkelijk als ontwikkelpunt aanvaard worden. Feedback zal dus eerst geaccepteerd moeten worden voordat iemand geneigd is om hiermee aan de slag te gaan. Op het moment dat iemand zich herkent in de gegeven feedback is er veel meer kans op persoonlijke groei. Voldoende focussen op iemands sterke punten is hierdoor belangrijk. Feedback wordt dan eerder herkent en daardoor eerder geaccepteerd.

Het voldoende aandacht geven aan iemands sterke punten is ook iets waar wij in het schrijven van onze assessmentrapporten rekening mee houden. Op het moment dat je iemands persoonlijkheid beschrijft kan dit zowel vanuit de gedachtegang van het competentiemanagement als vanuit de talentgerichte benadering worden geschreven. Zo kun je bijvoorbeeld een lage score op het persoonlijkheidsfacet Perfectionisme (wat iets zegt over de mate waarin iemand nauwkeurig te werk gaat) op twee manieren uitleggen. Vanuit de gedachtegang van het competentiemanagement zou een ontwikkeladvies als volgt zijn: ‘Persoon X kan moeite hebben om zich op de fijne details te concentreren. Hij mag ervoor waken dat hij te slordig is in de afronding van zijn werkzaamheden’. Vanuit de talentgerichte benadering zou eenzelfde score op een hele andere manier uitgelegd kunnen worden, bijvoorbeeld: ‘Persoon X kan zich van nature goed op de hoofdzaken concentreren en zal zich niet snel verliezen in kleine details. Tegelijkertijd mag er extra aandacht gericht worden op een zorgvuldige uitvoering van taken en werkzaamheden’. In het eerste voorbeeld lijkt er een duidelijkere ontwikkelnoodzaak naar voren te komen en toch hebben wij geleerd dat de talentgerichte benadering eerder persoonlijke groei stimuleert. Door te focussen op iemands unieke talenten zullen mensen veel meer geneigd zijn om te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling en zijn zij ook gemotiveerder om aan hun tekortkomingen te werken. Hetgeen deels te verklaren is door het feit dat de feedback door de ontvanger op deze manier veel eerder geaccepteerd wordt.

Hoe kan je talent benutten in de praktijk?

Op het moment dat je de talentgerichte benadering in de praktijk wil gebruiken is het belangrijk om los te komen van de eerdergenoemde vacancy assumption. Stoppen met zoeken naar de juiste persoon voor de baan, maar in plaats daarvan kijken naar de talenten en sterke punten die iemand bezit. Door de primaire focus te leggen op iemands talenten en daarna te onderzoeken welke taken en werkzaamheden hier binnen de organisatie het beste op aansluiten, zorg je voor meer tevreden werknemers, die beter presteren en meer betrokken zijn bij de organisatie. Het (her)structureren van een baan naar iemands individuele voorkeuren wordt job crafting genoemd. Dit kan op verschillende manieren; door veranderingen in het takenpakket aan te brengen, het veranderen van interacties en samenwerkingen, het aanpassen van je eigen beeld van de functie en het veranderen van werkomgevingsaspecten. De talentgerichte benadering richt zich met name op de eerste vorm van job crafting: het zogenoemde taakcraften,waarbij werkzaamheden, taken, rollen en opdrachten worden aangepast aan iemands talenten. Onderzoek laat zien dat met name mensen die een hoge werkdruk ervaren veel baat hebben bij het aanpassen van hun baan aan hun sterke punten. Uiteraard is dit wel idealistisch en is het in de praktijk soms moeilijk te realiseren om voor iedere medewerker een eigen functie te creëren of ‘shapen’.

Als leidinggevende zou de talentgerichte benadering bijvoorbeeld toegepast kunnen worden in een POP-gesprek. Het is daarbij voor medewerkers van belang dat zij het idee krijgen dat hun sterke punten zijn opgevallen en gewaardeerd worden door de leidinggevende. Medewerkers zullen daardoor eerder geneigd zijn om hun sterke punten in te zetten en door te ontwikkelen. Verder kan er bijvoorbeeld aan medewerkers gevraagd worden wat zij zelf nog meer zouden willen doen in hun werk. Hierdoor kan er beter aangesloten worden op individuele behoeftes. Een kleine aanpassing, zoals het toevoegen van een extra opdracht die goed bij iemand aansluit en waarin sterktes gebruikt worden, kan al de positieve effecten van job crafting teweegbrengen.

Tot slot

Vanuit de gedachtegang van het competentiemanagement werk je het beste aan je persoonlijke ontwikkeling door je tekortkomingen te verbeteren en dit beter te laten aansluiten bij de gewenste competenties. Deze benadering laat echter de unieke talenten van mensen buiten beschouwing. De talentgerichte benadering focust zich daarentegen sterk op wat mensen van nature goed kunnen en waar zij goed in zijn. Door te focussen op de sterke punten zijn mensen eerder geneigd aan de slag te gaan met hun persoonlijke ontwikkeling, zijn zij gelukkiger in hun werk en presteren zij beter. Beide benaderingen vullen elkaar dus aan, al lijkt een sterke focus op iemands unieke talenten optimaal te zijn voor het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling. Wel is het hierbij een vereiste dat de feedback door de ontvanger geaccepteerd wordt. In de praktijk kunnen talenten benut worden door het aanpassen van taken en werkzaamheden zodat deze optimaal aansluiten bij iemands sterke punten en kan de medewerker daarnaast werken aan het voldoen / ontwikkelen van de minimale vereisten die de organisatie stelt aan het uitvoeren van de werkzaamheden / de functie. Hetgeen zowel voor de organisatie als voor het individu tot waardevolle uitkomsten zal leiden.

Referenties

Kuijpers, E., Kooij, D. T. A. M., & van Woerkom, M. (2020). Align your job with yourself: The relationship between a job crafting intervention and work engagement, and the role of workload.

Lichtenthaler, P. W., & Fischbach, A. (2016). The conceptualization and measurement of job crafting.

van Woerkom, M. (2020). Bouwen op unieke kwaliteiten.