DE VOORSPELLENDE WAARDE
VAN HET INTERVIEW; EEN ‘MATCH MAKE IN HEAVEN’?

Het interview wordt al lange tijd gebruikt als het belangrijkste selectiemiddel. In de praktijk zijn er maar weinig organisaties bereid om een werknemer ongezien in dienst te nemen. Aan het interview wordt dan ook veel ‘gewicht’ gegeven. Interviewers geloven al snel dat zij persoonlijk het succes van een kandidaat beter kunnen voorspellen dan aan de hand van een testscore of een cv.

Tot voor kort leverden studies over het algemeen negatieve conclusies op over de betrouwbaarheid, de validiteit en het nut van het interview bij selectie. Deze lage betrouwbaarheid en validiteit viel vooral te wijten aan een combinatie van ongeschikte vragen en externe factoren die de beoordeling van de kandidaat beïnvloedden. Ongestructureerde interviews werken simpelweg niet goed en vooral mensen met te veel zelfvertrouwen zijn vatbaar voor een verkeerde intuïtie.

“Ondanks alle ingenieuze assessments en gesofisticeerde tests blijkt de beste manier om mensen te selecteren het gestructureerde interview”. (Frederik Anseel)

Een gestructureerd interview werkt duidelijk beter dan een ongestructureerd interview. Een recente metastudie laat zien dat de voorspellende waarde van een ongestructureerd maar liefst de helft lager is dan die van een gestructureerd interview. En dat ondanks alle ingenieuze assessments en gesofisticeerde tests het gestructureerde interview zelfs de beste manier is om mensen te selecteren [6]! Dit toont duidelijk het nut van het (correct gevoerde) interview aan en laat zien dat het gebruik van het interview tot aanzienlijk betere selectiebeslissingen kan leiden. Maar hoe doe je dat dan? Hoe kan je een interview nu zo goed mogelijk (gestructureerd) uitvoeren? En met wat voor zaken dien je als interviewer rekening te houden?

Het gestructureerde interview

Het is van belang om tijdens interviews in een selectieproces zoveel mogelijk potentiële zwakheden tegen te gaan die een verkeerd beeld kunnen geven van een mogelijke kandidaat. Om niet te vervallen in globale evaluaties met interpretaties die niet kloppen, kan de nadruk beter gelegd worden op een gestructureerd interview boven een vrijblijvend en ongedwongen gesprek. Het grootste voordeel van het werken met een gestructureerd interview ligt voornamelijk bij de standaardisatie in het verzamelen, registreren en evalueren van informatie. Het systematisch stellen van vragen die verband houden met de toekomstige baan, aan de hand van vastgestelde scores, zorgt voor een verbetering van de kwaliteit in het selectieproces en de daaraan vasthangende selectiebeslissingen. Om een verklaring te kunnen geven over het begrip gestructureerd interview kan er gebruik maakt worden van een recent onderzoek dat uitgaat van een vier-factorenmodel. Dit vier-factorenmodel bestaat uit een de volgende elementen:

Evaluatiestandaardisatie door het gebruik van beoordelingsschalen en scores over meerdere dimensies.
Verfijning van de vragen die gericht zijn op werk gerelateerd gedrag.
Consistentie van vragen afgeleid van een specifieke functieanalyse die voor elke sollicitant gelijk zijn.
Opbouwen van een goede verstandhouding door een informele voorstelronde aan het begin van het
interview

Waar het in hoofdlijnen op neer komt is dat de kwaliteit van een interview verhoogd kan worden door het aanbrengen van meer structuur in het gesprek door vragen te relateren aan specifieke functies en werkgedrag. Door deze vragen vooraf goed weg te zetten, gebaseerd op het stellen van dezelfde vragen aan alle sollicitanten, kan er meer consistentie worden aangebracht in het interview. Hierdoor is een gesprek voor iedere sollicitant gelijk, wat uiteindelijk ten goede komt aan de voorspellende waarde van het interview en daardoor het algehele selectieproces.

Een ander belangrijk aspect is de mogelijke invloed van het opbouwen van een goede verstandhouding tussen de kandidaat en assessor. Ondanks dat er nog weinig onderzoek is gedaan naar de voorspellende waarde van deze verstandhouding, kan het zijn dat een goede verstandhouding wel helpt bij het vergroten van de discretie in het gesprek. Voornamelijk doordat de kandidaat zich meer op het gemak voelt. Anderzijds kan een betere verstandhouding resulteren in een vertekend beeld van de kandidaat wat de mogelijke objectiviteit niet ten goede komt. Hoe groot het effect is van de eerste indruk in de beginfase van een gesprek is niet volledig duidelijk. Wel toont onderzoek aan dat het maken van een eerste indruk een relatief snel en automatisch proces van de mens is. Binnen een korte tijd wordt er een beeld geschetst of iemand geschikt is voor een functie of niet. De eerste indruk en een goede verstandhouding hebben impliciet een aanzienlijke invloed op aanbevelingen in het selectieproces. De andere drie factoren benadrukken des te meer het belang van gestandaardiseerde en gestructureerde interviews, die gericht zijn op de juist soort vragen dat tijdens een interview worden gesteld en het werken met goede gestandaardiseerde beoordelingsscores om het effect van de eerste indruk te reduceren.

Uiteindelijk is het grootste voordeel van een gestructureerd interview dat informatie over de belangrijkste functieonderwerpen worden besproken en verzameld. In het selectieproces vergemakkelijkt dit de vergelijking tussen sollicitanten onderling en worden de invloed van niet aan de functie gerelateerde aspecten geminimaliseerd.

Structuur in het interview

Campion en collega’s [1] publiceerden in 1997 een overzichtsartikel over structuur in het interview. De auteurs gaan na welke componenten nu precies de structuur bepalen en komen tot een lijst van 15 componenten. Achtereenvolgens wordt bekeken hoe die 15 componenten van invloed zijn op betrouwbaarheid, validiteit en acceptatie (door geïnterviewde, interviewer en wetgever) van het gestructureerd interview.

Baseer vragen op functieanalyse
Stel aan elke sollicitant dezelfde vragen
Beperk “follow-up” vragen
Stel gedragsgerichte of situationele vragen
Gebruik een groter aantal vragen
Gebruik achtergrondinformatie op gecontroleerde wijze
Geef gelegenheid tot vragen stellen na het interview
Scoor elk antwoord
Gebruik gedetailleerde schalen om antwoorden te scoren
Maak gedetailleerde aantekeningen
Voer het gesprek met meerdere interviewers
Bespreek kandidaten/antwoorden niet tussendoor
Voer alle interviews met dezelfde interviewers
Geef een training aan interviewers
Gebruik statistische ipv klinische predictie

De meest effectieve maatregelen om door structuur aan te brengen de validiteit te verhogen zijn dik gedrukt.

Soorten vragen

Grofweg genomen zijn er twee manieren om een gestructureerd interview te organiseren, respectievelijk een gedragsgericht interview en een situatiegericht interview. Uit meerdere studies blijkt dat beide typen interviews goede resultaten hebben opgeleverd. Echter valt er wel een verschil te bezien in de geschiktheid van de interviews bij bepaalde specifieke functies. Hiermee wordt bedoeld dat het gebruik van hypothetische vragen in een situatiegericht interview minder geschikt zijn voor complexere functies dan het gebruik van feitelijke situatievragen vanuit een gedragsgericht interview. Het gebruik van een situatiegericht interview lijkt dan ook beter tot zijn recht te komen bij een selectieproces gericht op een startersfunctie. De keuze van welk interview gebruikt gaat worden is dan ook sterk afhankelijk van wat de functie specifiek inhoudt. Om de beoordeling van de kandidaat door de interviewer nauwkeuriger te laten zijn moeten de interviewvragen zorgvuldig geformuleerd worden. Het verkrijgen van informatie over kennis van de functie en de uitvoering van de werkzaamheden van de kandidaat is hierbij essentieel. Hoe deze vragen precies te formuleren is weer afhankelijk van het typen interview dat gekozen wordt.

“Een goede interviewvraag lokt een antwoord uit dat gebruikt kan worden om kennis, vaardigheden of eigenschappen te meten die werkprestatie voorspellen”.

De Situationele Interview methode werd ontwikkeld door Gary Latham, Lise Saari, Elliot Pursell, en Michael Campion. Bij het formuleren van vragen binnen deze methode is het de bedoeling dat eerst de specifieke activiteiten geïdentificeerd worden die representatief zijn voor de functie. Aansluitend kan deze informatie gebruikt worden om vragen te vormen die de sollicitanten uitdagen om meer te vertellen over hoe zij zich in bepaald specifieke situaties zouden gedragen. Vaak kan hierbij gebruik worden gemaakt van incidenten die daadwerkelijk hebben plaatsgevonden. De vele verschillende incidenten worden gesorteerd in gelijkaardige gedraging, gedragsdimensies genoemd, die het best passen bij de functie. Per gedragsdimensies worden er een aantal geschikte incidenten gekozen die vervolgens worden gebruikt voor het formuleren van geschikte interviewvragen. De formulering van dit soort vragen is tamelijk rechttoe rechtaan. Over het algemeen genomen omvat het een korte beschrijving van de omstandigheden van het incident en de vraag: “Wat zou u doen?”. Hier is een voorbeeld: “U moet om 8 uur aanwezig zijn op de school waar u directeur bent. Wanneer u om 7.45 uur probeert uw auto te starten, realiseert u zich dat uw man de benzinetank bijna leeg heeft achtergelaten. Wat zou u doen?” Met name de gedragsdimensies maken het makkelijker om er een juiste scoring aan vast te kunnen hangen die zorgen voor een goed beeld van de kandidaat.

Als we kijken naar de andere methode, de gedragsgerichte, zien we dat er een gelijkaardige manier van werken is bij het formuleren van de vragen. Waar in wezen dezelfde stappen worden doorlopen bij het ontwikkelen van de vragen zijn er toch twee verschillen te bezien. Het formuleren van de hoofdvraag is er voornamelijk op gericht om een bepaalde gebeurtenis uit het verleden van de kandidaat op te sporen. Hierbij dient er onderscheid te worden gemaakt in de werkervaring die kandidaten mogelijk wel of niet hebben. Deze hoofdvraag dient daarnaast te worden voorzien van passende vervolgvragen Zo kan er meer gelaagdheid en diepgang worden aangebracht gericht op de gedragsdimensies die van belang zijn. Hier is een voorbeeld van hoe een vraag aan een ervaren schooleider kan zijn: “Vertel me over het moeilijkste nieuwe oudercontact dat u in de afgelopen zes maanden heeft meegemaakt”. Een soortgelijke vraag voor een kandidaat zonder ervaring kan zijn: “We zijn allemaal wel eens met iemand in aanraking gekomen die we niet goed kennen waarbij het eerste contact moeizaam verliep. Ik zou graag willen dat u mij vertelt over een moment waarop dit bijzonder moeilijk voor u was”. Ook hierbij zijn de gedragsdimensies van belang om de kandidaat te kunne scoren. Vaak gebeurt dit bij gedragsgerichte interviews door afzonderlijk te scoren op elke gedragsdimensie.

Het gebruik van beide methodes zou moeten resulteren in inhoudelijk valide interviewvragen die gedragsprestaties in een specifieke functie voorspellen. Uit onderzoek van de laatste jaren blijkt ook steeds vaker de voorspellende waarde van een gestructureerd interview, ongeacht de methode die gekozen wordt. Ondanks deze positieve bevindingen dient er wel rekening te worden gehouden met verschillende factoren die de betrouwbaarheid van een interview kunnen beïnvloeden. Om meer inzicht te geven in deze voornamelijk externe factoren kan er gebruik worden gemaakt van het Selectie interview model van Robert Dipboye.

Het Selectie Interview Model
Het Selectie Interview Model van Robert Dipboye is een model dat uiteenlopende factoren die het interview kunnen beïnvloeden tijdens de verschillende fases van het interview (voor, tijdens en na) verduidelijkt. Voorafgaand aan het interview kan er gesteld worden dat onder andere eigen overtuigingen, behoeftes en intenties van de kandidaat en de interviewer meespelen. Samen met informatie over de functie en de organisatie zorgt dit voor bepaalde verwachtingen bij de interviewer en de kandidaat. Deze worden meegenomen in het interview en beïnvloeden onbewust de interactie tussen de interviewer en de kandidaat. Na afloop van het interview komen beiden tot een beoordeling. De interviewer neemt een beslissingen over de geschiktheid van de kandidaat en de kandidaat vormt na afloop een oordeel over hoe het interview is ervaren.

De interviewer en de kandidaat

Een groot gevaar voor de interviewer is het hebben en krijgen van vooroordelen. Uit onderzoek blijkt dat
interviewers voorafgaand aan een gesprek vaak informatie zoeken en herhalen die hun indruk van de
kandidaat ondersteunt of bevestigt. Hierdoor ontstaat een self-fulfilling prophecy. Voornamelijk het beeld wat de ideale kandidaat zou moeten zijn beïnvloed de resultaten van het interview vaak op een negatieve manier, maar ook de eerste indruk die een kandidaat maakt op de interviewer speelt hier in aanzienlijke rol. Zo blijkt dat het gebruik van een ongestructureerd kennismakingsgesprek kan resulteren in een subjectieve en globale evaluatie van de kandidaat. Deze evaluatie kan een negatief effect hebben op het vermogen om de beste kandidaat te selecteren. De interviewer kan dus zijn of haar eigen grootste vijand worden bij het gebruik van een ongestructureerd interview. Dit komt voornamelijk doordat de beslissingen van de interviewer worden beïnvloed door factoren zoals fysieke aantrekkelijkheid of de sterkte van een handdruk. Deze factoren zeggen immers weinig tot niets over later succes in een specifieke functie. We zijn immers voorbestemd om snel een algemene indruk te vormen van vreemden, waarbij deze beoordelingen in het beste geval slechts matig geldig zijn.

“Grootschalige onderzoeken naar gestructureerde interviews laten nauwelijks scoreverschillen zien op basis van demografische kenmerken of overeenkomsten met interviewer” (Levashina et al., 2014, p. 255).

Daarentegen is er weinig onderzoek gedaan naar de invloed van de verwachtingen, overtuigingen, behoeften en intenties van de kandidaat voorafgaand aan het interview. Zo zal het gespreksproces waarschijnlijk aanzienlijk anders verlopen voor kandidaten die het gesprek benaderen met de verwachting dat zij een baan aangeboden krijgen en accepteren dan voor kandidaten die minder geneigd zijn een aangeboden functie na te streven. Uit een recente studie blijkt dat kandidaten die dachten dat ze waarschijnlijk een bepaalde functie aangeboden zouden krijgen na de eerste paar minuten van het interview minder waakzaam en gemotiveerd waren om een goede indruk achter te laten. Hierdoor kregen ze een lagere beoordeling van de interviewer met alle gevolgen van dien. Het tegenovergestelde bleek dan ook bij kandidaten die een minder gunstige reactie verwachten.

Dit zijn echter nog maar een paar voorbeelden van factoren die een interview kunnen beïnvloeden waarbij we nog niet hebben gesproken over gelijkenissen tussen kandidaat en interviewer, verbale en non-verbale communicatie of impressie management. Al met al is het van belang om dit soort factoren zoveel als mogelijk te reduceren en de effecten uitgesproken te laten zijn. Het lijkt dat dit met een gestructureerd interview bereikt kan worden.

Tot slot

Naar aanleiding van bovenstaande bevindingen kan er geconcludeerd worden dat een gestructureerd interview zorgt voor een betere beoordeling van de kandidaat ten aanzien van toekomstig werkpresteren. Voor het gebruik van het interview in een selectieprocedure kunnen de volgende aanbevelingen geformuleerd worden. Beperk de informatie die je uit het interview wil halen en richt je voornamelijk op functie gerelateerde vragen met behulp van een gestructureerd format. Stel aan elke sollicitant dezelfde vragen. Stel gedragsgerichte of situationele vragen. Beperk de kans op vooroordelen door je van te voren niet te verdiepen in iemands CV maar stap meer blind het interview in zodat er een onafhankelijk advies gegeven kan worden. Maak daarnaast gebruik van meerdere vragen per competentie of gedragsdimensie. Hierbij kan er gebruik worden gemaakt van een beslismodel wat een positieve invloed heeft bij het maken van een consequent en nauwkeurig beoordeling. Doordat kandidaat en functie beter op elkaar aansluiten komt dit ten goede van zowel de organisatie als het individu. Misschien kunnen we na een goed
gestructureerd interview wel daadwerkelijk spreken van een ‘match make in heaven’.

Bronnen

[1] Campion M.A., Palmer D.K.,& Campion, J.E. (1997). A review of structure in the selection interview. Personnel Psychology, 50, 655–702.

[2] Chapman, D. S., & Zweig, D. I. (2005). Developing a nomological network for interview structure: Antecedents and consequences of the structured selection interview. Personnel Psychology, 58(3), 673-702.

[3] Huffcutt, A. I., Culbertson, S. S., & Weyhrauch, W. S. (2014). Moving forward indirectly: Reanalyzing the validity of employment interviews with indirect range restriction methodology. International Journal of Selection and Assessment, 22(3), 297-309.

[4] Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 67(1), 241-293.

[5] Robert L. Dipboye, ‘The Selection/Recruitment Interview: Core Precesses and Context,’ in The Blackwell Handbook of Personnel Selection, ed. Arne Evers, Neil Anderson, and Olga Voskuijl (Oxford, UK: Blackwell Publishers, 2004). 121-142.

[6] Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2021). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology.

[7] Speer, A. B., Tenbrink, A. P., Schwendeman, M. G., & Wegmeyer, L. J. (2020). Individual differences in effective interview design: Factors affecting question choice. International Journal of Selection and Assessment, 28(3), 310- 321