Coachend leiderschap ontwikkelen én beoordelen

Coachend leiderschap ontwikkelen is voor veel organisaties een belangrijk aandachtspunt. Medewerkers stimuleren om zelf na te denken, hun talenten benutten, verantwoordelijkheid geven en mensen helpen om zelf oplossingen te vinden: in veel leiderschapsprofielen komen dergelijke gedragingen terug.

Maar wat vraagt coachend leiderschap eigenlijk van een leidinggevende? En hoe stel je in een assessment vast of iemand daadwerkelijk in staat is om medewerkers op een coachende manier te begeleiden?

In onze assessments zien we regelmatig dat leidinggevenden zichzelf als coachend beschouwen, terwijl zij in gesprekken relatief snel adviseren, oplossingen aandragen of vertellen wat een medewerker volgens hen zou moeten doen. Dat kan vanuit betrokkenheid en deskundigheid heel begrijpelijk zijn. Maar iemand helpen door een antwoord te geven, is iets anders dan iemand helpen zelf tot een antwoord te komen.

Juist dat onderscheid is belangrijk wanneer organisaties coachend leiderschap willen ontwikkelen.

Waarom is coachend leiderschap belangrijk?

In onze eerdere blog over leiderschapscompetenties  beschrijven we dat leiderschapscompetenties voor ons geen doel op zichzelf zijn. De relevante vraag is uiteindelijk wat bepaald leiderschapsgedrag bijdraagt aan de omstandigheden waaronder medewerkers goed kunnen functioneren.

De Zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Ryan en Deci biedt hiervoor een bruikbaar kader. Centraal staan drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Wanneer de werkomgeving deze behoeften ondersteunt, draagt dit bij aan kwalitatief goede motivatie en functioneren.

Juist vanuit dit perspectief is goed te begrijpen waarom coachend leiderschap relevant kan zijn.

Een coachende leidinggevende geeft niet automatisch het antwoord, maar helpt een medewerker zelf na te denken, alternatieven te onderzoeken en keuzes te maken. Daarmee kan de medewerker meer eigenaarschap ervaren over zijn handelen: autonomie.

Tegelijkertijd kan een leidinggevende medewerkers versterken door hen uit te dagen, feedback te geven, hun talenten en sterke kanten te stimuleren en verantwoordelijkheden bij hen neer te leggen. Hierdoor krijgen medewerkers gelegenheid hun vaardigheden te gebruiken en verder te ontwikkelen: competentie. Onderzoek vanuit de ZDT wijst eveneens op het belang van uitdagend werk, feedback, coaching en mogelijkheden om vaardigheden te ontwikkelen voor het ondersteunen van deze behoefte.

Aandacht voor de persoon achter het werk, goed luisteren en proberen te begrijpen wat iemand bezighoudt, kan daarnaast bijdragen aan de ervaren verbondenheid met de leidinggevende.

Coachend leiderschap is daarmee niet alleen een prettige gespreksstijl. Het kan bijdragen aan omstandigheden waarin medewerkers zelf leren denken, verantwoordelijkheid ervaren en zich verder kunnen ontwikkelen.

Delegeren hoort bij coachend leiderschap

Bij coachend leiderschap wordt vaak als eerste gedacht aan vragen stellen, luisteren en feedback geven. Maar een andere leiderschapsvaardigheid is minstens zo belangrijk: delegeren.

Wie medewerkers wil ontwikkelen, moet immers ook daadwerkelijk iets durven loslaten.

Delegeren betekent daarbij meer dan taken verdelen. Een leidinggevende draagt verantwoordelijkheid over, maakt duidelijk welke resultaten of kaders gelden en geeft de medewerker vervolgens voldoende ruimte om zelf keuzes te maken en ervaring op te doen. Daarbij houdt hij rekening met de talenten, sterke kanten, ontwikkelmogelijkheden en drijfveren van medewerkers. Wat voor de ene medewerker een passende en motiverende uitdaging vormt, kan voor een ander te weinig uitdaging bieden of juist nog te veel vragen.

Ook hier zien we de verbinding met de Zelfdeterminatietheorie. Door verantwoordelijkheid daadwerkelijk bij de medewerker te leggen, kan diens autonomie worden ondersteund. Door taken en verantwoordelijkheden toe te vertrouwen die aansluiten bij iemands kwaliteiten en voldoende uitdaging bieden, krijgt een medewerker bovendien de gelegenheid zijn vaardigheden te benutten en verder te ontwikkelen. Dit kan bijdragen aan het ervaren van competentie. Aansluiten bij wat iemand belangrijk en interessant vindt in het werk kan daarnaast bijdragen aan de motivatie waarmee die verantwoordelijkheid wordt opgepakt.

Dat vraagt wel om duidelijke kaders. Een opdracht over de schutting gooien en vervolgens hopen dat het goed komt, is geen coachend leiderschap. Medewerkers moeten weten welke verantwoordelijkheid zij krijgen, wat van hen wordt verwacht en hoeveel ruimte zij hebben om zelf keuzes te maken.

Goed delegeren vraagt daarom om een combinatie van loslaten, afstemmen én duidelijkheid bieden. De leidinggevende geeft niet simpelweg werk uit handen, maar denkt bewust na over welke verantwoordelijkheid bij welke medewerker past en welke ruimte en ondersteuning nodig zijn om die medewerker daarin verder te laten groeien.

Coaching versus mentoring: vragend of wetend?

Een belangrijk onderscheid bij coachend leiderschap is dat tussen coaching en mentoring. Beide kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers, maar de manier waarop de leidinggevende dat doet verschilt.

Bij mentoring staat het delen van kennis en ervaring meer centraal. Een mentor gebruikt zijn expertise om iemand verder te helpen, bijvoorbeeld door advies te geven, voorbeelden te delen of uit te leggen hoe hij zelf een vergelijkbare situatie heeft aangepakt.

Bij coaching ligt het accent anders. De leidinggevende helpt de medewerker om zelf te onderzoeken wat er speelt, mogelijke oplossingen te bedenken en keuzes te maken.

Enigszins zwart-wit gesteld: de mentor stelt zich eerder wetend op, de coach eerder vragend.

Dat betekent niet dat mentoring minder waardevol is. Een onervaren medewerker die een nieuwe of complexe taak uitvoert, kan weinig geholpen zijn met een leidinggevende die uitsluitend vragen terugstelt. Soms zijn uitleg, instructie of het delen van expertise precies wat iemand nodig heeft. Ook bij dezelfde medewerker kan de gewenste benadering verschillen per taak of situatie.

Coachend leiderschap betekent daarom niet dat een leidinggevende altijd moet coachen. Het vraagt juist om kunnen afstemmen en schakelen: wanneer heeft iemand behoefte aan een vraag die hem zelf aan het denken zet en wanneer zijn kennis, advies, richting of duidelijke instructie nodig?

De kunst is dus niet om zo veel mogelijk te coachen, maar om te herkennen wanneer je het antwoord moet geven en wanneer je het antwoord juist bij de ander moet laten.

De valkuil van de inhoudelijk sterke leidinggevende

Juist voor leidinggevenden die vanuit hun inhoudelijke deskundigheid zijn doorgegroeid naar een managementfunctie kan dat lastig zijn.

Zij zijn vaak jarenlang gewaardeerd vanwege wat zij weten en kunnen. Wanneer een medewerker vervolgens met een probleem komt, ligt het voor de hand om die expertise opnieuw in te zetten. De leidinggevende ziet de oplossing soms al voordat de medewerker zijn verhaal heeft afgerond.

Op korte termijn kan het bovendien efficiënt voelen om zelf het antwoord te geven. Waarom uitgebreid vragen stellen als je vanuit ervaring al weet wat waarschijnlijk werkt?

Maar wanneer dit voortdurend gebeurt, vindt een belangrijk deel van het denkproces bij de leidinggevende plaats. De medewerker krijgt dan minder gelegenheid om zelf te analyseren, alternatieven af te wegen, keuzes te maken en van de gevolgen daarvan te leren.

Coachend leiderschap vraagt daarom soms om iets wat verrassend moeilijk kan zijn: niet onmiddellijk laten zien wat je weet.

Dat betekent ook dat een leidinggevende moet kunnen verdragen dat een gesprek wat langer duurt, dat een medewerker een andere oplossing kiest dan hij zelf zou hebben gekozen en dat iemand binnen aanvaardbare grenzen fouten maakt waarvan geleerd kan worden.

Weersta de lokroep van expertise

Een eerste ontwikkelstap kan daarom zijn om bewust te herkennen wanneer de neiging ontstaat om het probleem voor de ander op te lossen.

Zeker bij beginnende leidinggevenden die mede vanwege hun expertise zijn doorgegroeid, kan de behoefte bestaan om via inhoudelijke kennis van toegevoegde waarde te blijven. Soms speelt ook mee dat iemand zijn nieuwe positie nog moet vinden en wil laten zien dat hij weet waarover hij praat.

Een coachende rol vraagt op dergelijke momenten juist om terughoudendheid: eerst onderzoeken wat de medewerker zelf ziet, denkt en kan voordat de eigen expertise wordt ingezet.

Maak het gesprek niet te snel van jezelf

Een tweede valkuil is dat we verhalen van anderen gemakkelijk koppelen aan onze eigen ervaringen. Een medewerker vertelt over een lastig gesprek en de leidinggevende denkt: dat herken ik, dat heb ik ook eens meegemaakt.

Voor je het weet volgt het eigen verhaal en daarna het advies over wat destijds werkte.

Dat kan verbindend en behulpzaam zijn, maar het verplaatst het gesprek ook gemakkelijk van de medewerker naar de leidinggevende. Een coachende houding vraagt daarom om nieuwsgierigheid naar de ervaring van de ander voordat de eigen ervaring wordt ingebracht.

Durf tijd te nemen

Ook tijdsdruk speelt een rol. Zelf een oplossing geven is vaak sneller dan iemand door middel van vragen tot een eigen analyse en oplossing laten komen.

Op de korte termijn kan overnemen daardoor efficiënt lijken. Op langere termijn kan het er echter toe leiden dat medewerkers voor vergelijkbare problemen opnieuw bij hun leidinggevende aankloppen.

Coachend leiderschap vraagt daarom soms om nu meer tijd investeren om later meer zelfstandigheid mogelijk te maken.

Goede coaching vraagt om vragen die het denken stimuleren

Vragen stellen vormt een belangrijk onderdeel van coachend leiderschap, maar niet iedere vraag is automatisch coachend.

Een coachende leidinggevende is nieuwsgierig naar het denkproces van de ander. Bijvoorbeeld:

Wat heb je zelf al geprobeerd?
Wat maakt deze situatie voor jou lastig?
Welke mogelijkheden zie je zelf?
Wat zou volgens jou een goede volgende stap zijn?
Wat heb je daarvoor nodig?
Welk aandeel heb je zelf in wat er nu gebeurt?
Wat zou je een volgende keer anders kunnen doen?

Het doel van dergelijke vragen is niet dat een leidinggevende zoveel mogelijk vragen stelt. Het gaat erom dat de vragen denken, reflectie en zelfinzicht bij de medewerker stimuleren.

Een eenvoudige manier om dit soort vragen te formuleren is om te beginnen met een vraagwoord: wat, hoe, wanneer, welke, waar of wie. Deze manier van vragen stellen sluit aan bij de benadering van praktisch filosoof Elke Wiss in Socrates op sneakers, waarin nieuwsgierigheid, het uitstellen van je eigen oordeel en het stellen van vragen die de ander aan het denken zetten centraal staan. Een vraag als ‘Wat maakt dat je hiervoor kiest?’ nodigt bijvoorbeeld eerder uit tot onderzoek dan ‘Denk je niet dat je het beter anders kunt aanpakken?’

Dat laatste is grammaticaal wel een vraag, maar bevat feitelijk al een oordeel of advies. Hetzelfde geldt voor vragen als ‘Heb je al geprobeerd om…?’ of ‘Zou het niet beter zijn als…?’ De leidinggevende stelt ogenschijnlijk een vraag, maar stuurt de medewerker ondertussen naar zijn eigen oplossing.

Ook waarom-vragen verdienen enige aandacht. Ze kunnen heel relevant zijn, maar kunnen afhankelijk van toon en context sneller als verantwoordingsvraag worden ervaren. ‘Waarom heb je dat gedaan?’ kan bijvoorbeeld anders landen dan ‘Wat maakte dat je hiervoor koos?’ De inhoud die je wilt onderzoeken kan vergelijkbaar zijn, terwijl de tweede formulering vaak meer ruimte laat voor reflectie.

Een leidinggevende kan dus veel vragen stellen en toch nauwelijks coachen. Bijvoorbeeld wanneer hij vooral gesloten of suggestieve vragen stelt, of met zijn vragen probeert de medewerker stap voor stap naar de oplossing te leiden die hij zelf al in gedachten heeft.

Andersom kan een leidinggevende soms heel duidelijk zijn en toch bijdragen aan ontwikkeling. Hij kan bijvoorbeeld concreet feedback geven op gedrag en vervolgens onderzoeken wat de medewerker daarvan herkent, welk effect hij zelf ziet en wat hij een volgende keer anders wil doen.

De vraag is daarom niet alleen: stelt iemand vragen? De interessantere vraag is: wat brengen zijn vragen bij de ander in beweging?

Hoe beoordelen we coachend leiderschap in een assessment?

Wie coachend leiderschap wil ontwikkelen, heeft eerst inzicht nodig in het gedrag dat een leidinggevende daadwerkelijk laat zien en in de persoonlijke eigenschappen die dit gedrag kunnen ondersteunen of juist minder vanzelfsprekend kunnen maken. Een assessment kan helpen om beide in samenhang zichtbaar te maken.

Binnen een leiderschapsassessment kan coachend leiderschap daarom een van de competenties zijn die we gericht onderzoeken. Bij een selectieassessment kijken we bijvoorbeeld in hoeverre een kandidaat het coachende gedrag laat zien dat binnen de betreffende leidinggevende functie wordt gevraagd. In een ontwikkelassessment ligt het accent meer op het verkrijgen van inzicht in kwaliteiten en concrete ontwikkelmogelijkheden: welk coachend gedrag gaat iemand gemakkelijk af en waar kan verdere ontwikkeling behulpzaam zijn?

Daarbij vragen we niet simpelweg of iemand zichzelf een coachende leidinggevende vindt. Ook het tellen van het aantal vragen dat iemand stelt, zegt weinig. Zoals hierboven beschreven gaat het juist om de keuzes die een leidinggevende maakt: wanneer geeft iemand zelf het antwoord en wanneer laat hij de ander nadenken? Wanneer biedt hij richting en wanneer geeft hij ruimte? En wanneer helpt hij, terwijl het voor de ontwikkeling van de medewerker juist beter zou zijn om verantwoordelijkheid bij die medewerker te laten?

In onze assessments combineren we daarom informatie over persoonlijke eigenschappen met observaties van het daadwerkelijke gedrag in leidinggevende situaties. Hiervoor gebruiken we onder meer een persoonlijkheidsvragenlijst en een rolsimulatie.

Persoonlijkheid: wat kan coachend leiderschap ondersteunen of belemmeren?

Met een persoonlijkheidsvragenlijst, zoals de HEXACO PI-R, onderzoeken we eigenschappen die coachend leiderschap kunnen ondersteunen of juist minder vanzelfsprekend kunnen maken. Daarbij bestaat niet één ideaal persoonlijkheidsprofiel: persoonlijkheid zegt niet of iemand goed coacht, maar geeft inzicht in natuurlijke voorkeuren en gedragsneigingen.

Zo kan het persoonlijkheidskenmerk Bescheidenheid helpen om de eigen expertise minder centraal te stellen, terwijl het kenmerk Bedachtzaamheid kan ondersteunen om niet onmiddellijk met een oordeel of oplossing te komen. De kenmerken Aanpassingsbereidheid en Zachtaardigheid kunnen bijdragen aan het openstaan voor andere perspectieven en aan een mild en weinig veroordelend gespreksklimaat. Het kenmerk Sentimentaliteit kan helpen om gevoelens en relationele signalen op te merken en hier aandacht aan te besteden.

Tegelijkertijd geldt bij coachend leiderschap niet automatisch: hoe empathischer en toegeeflijker, hoe beter. Een sterke emotionele betrokkenheid of een grote neiging om de harmonie te bewaren kan het lastiger maken om kritische of confronterende vragen te stellen, bijvoorbeeld over iemands eigen aandeel in een probleem. Juist voor coaching is het belangrijk dat een leidinggevende empathie kan combineren met voldoende afstand en onderzoekende scherpte: begrijpen wat de ander ervaart, zonder moeilijke vragen uit de weg te gaan of de verantwoordelijkheid over te nemen.

Ook het kenmerk Ordelijkheid kan relevant zijn. Coachend leiderschap vraagt immers niet alleen om vragen stellen en luisteren, maar ook om goed delegeren. Verantwoordelijkheid geven werkt beter wanneer taken, rollen, verwachtingen en kaders helder zijn en de medewerker daarbinnen daadwerkelijk ruimte krijgt.

We interpreteren deze eigenschappen daarom nooit afzonderlijk of als directe maat voor coachend leiderschap. Het gaat om het samenspel tussen persoonlijkheid en gedrag. Daarom combineren we de persoonlijkheidsvragenlijst altijd met andere informatie uit het assessment, waaronder observaties in rolsimulaties.

De rolsimulatie: coachend leiderschap zichtbaar in gedrag

Persoonlijkheidsvragenlijsten geven inzicht in eigenschappen die coachend leiderschap kunnen ondersteunen of juist minder vanzelfsprekend kunnen maken. Uiteindelijk willen we in een assessment echter vooral zien wat iemand daadwerkelijk doet in een leidinggevende situatie. Daarom maken we onder meer gebruik van rolsimulaties.

In zo’n simulatie krijgt een leidinggevende te maken met een medewerker en een realistische leiderschapsvraag. In het gesprek bouwen we bewust situaties in waarin verschillende reacties mogelijk zijn. Juist die keuzemomenten zijn interessant, omdat ze zichtbaar maken waar een leidinggevende het denken, de verantwoordelijkheid en de regie legt.

Een medewerker kan bijvoorbeeld een probleem voorleggen en daarbij nadrukkelijk naar de leidinggevende kijken voor een oplossing. De verleiding is dan groot om vanuit ervaring of expertise direct antwoord te geven. Een coachende leidinggevende kan er juist voor kiezen eerst te onderzoeken hoe de medewerker zelf naar het probleem kijkt: Wat heb je al geprobeerd? Welke mogelijkheden zie je zelf? Wat zou volgens jou een goede volgende stap zijn?

Een ander belangrijk moment ontstaat wanneer een medewerker onvoldoende zicht heeft op zijn eigen aandeel in een situatie. Een leidinggevende kan dan direct vertellen wat hij ziet en welk gedrag hij van de medewerker verwacht. Soms is die duidelijkheid ook nodig. Vanuit coachend perspectief is echter eveneens interessant of iemand de medewerker helpt zelf tot inzicht te komen. Stelt hij vragen die uitnodigen tot reflectie op het eigen handelen en het effect daarvan, of blijft het inzicht vooral afkomstig van de leidinggevende?

Hetzelfde zien we bij ontwikkeling. Wanneer een medewerker aangeeft ergens beter in te willen worden, kan een leidinggevende snel in de actiestand schieten: een training voorstellen, een oplossing bedenken of zelf gaan organiseren wat er nodig is. In een coachende benadering ligt de regie waar mogelijk eerst bij de medewerker. Wat wil die precies ontwikkelen? Waar merkt hij dat aan? Wat zou hem kunnen helpen? En welke stap kan hij zelf zetten? De leidinggevende ondersteunt het ontwikkelproces, zonder het automatisch over te nemen.

Ook delegeren levert in een rolsimulatie waardevolle observaties op. Geeft iemand alleen een taak uit handen, terwijl hij zelf de beslissingen en regie houdt? Of draagt hij daadwerkelijk verantwoordelijkheid over, maakt hij het gewenste resultaat en de kaders duidelijk en geeft hij de medewerker vervolgens ruimte om zelf keuzes te maken? Daarbij is ook interessant wat er gebeurt wanneer de medewerker een andere aanpak voorstelt dan de leidinggevende zelf zou kiezen. Kan hij die ruimte laten wanneer de aanpak werkbaar is, of stuurt hij uiteindelijk toch terug naar zijn eigen oplossing?

Daarmee beoordelen we in een rolsimulatie niet simpelweg hoeveel vragen iemand stelt. We kijken naar het patroon daarachter. Luistert iemand voordat hij met oplossingen komt? Stimuleert hij zelfinzicht? Laat hij de ander zelf alternatieven bedenken en keuzes maken? Geeft hij verantwoordelijkheid daadwerkelijk uit handen? En kan hij tegelijkertijd richting, feedback of duidelijkheid bieden wanneer dat nodig is?

Juist die afweging maakt een rolsimulatie waardevol. Een kandidaat kan immers gemakkelijk vertellen dat hij medewerkers graag autonomie geeft en coachend leidinggeeft. In de simulatie wordt zichtbaar wat hij doet op het moment dat hij zelf het antwoord al denkt te weten, de tijdsdruk toeneemt of een medewerker nadrukkelijk vraagt om richting.

Daarmee onderzoeken we niet alleen óf iemand coachend gedrag laat zien, maar vooral of hij in staat is het denken, leren en eigenaarschap bij de medewerker te stimuleren zonder zijn eigen verantwoordelijkheid als leidinggevende uit het oog te verliezen.

Coachend leiderschap ontwikkelen

Coachend leiderschap ontwikkelen begint met inzicht in het gedrag dat een leidinggevende nu laat zien. Een assessment kan zichtbaar maken welk coachend gedrag iemand al gemakkelijk inzet, in welke situaties hij terugvalt op andere reflexen en welke persoonlijke eigenschappen daarbij mogelijk een rol spelen. Daarmee wordt ook duidelijker waar concrete ontwikkelmogelijkheden liggen.

De ene leidinggevende luistert goed en is sterk betrokken, maar heeft daardoor ook de neiging snel te helpen of verantwoordelijkheid over te nemen. Voor hem kan de ontwikkeling liggen in langer bij de vraag van de medewerker blijven en ook kritische of confronterende vragen durven stellen.

Een andere leidinggevende beschikt over veel inhoudelijke expertise en ziet snel wat er nodig is. Zijn uitdaging kan juist zijn om niet direct het antwoord te geven, maar eerst te onderzoeken wat de medewerker zelf ziet, denkt en kan. Weer een ander geeft medewerkers gemakkelijk ruimte, maar kan zich ontwikkelen in het duidelijker formuleren van verwachtingen, verantwoordelijkheden en kaders.

Coachend leiderschap ontwikkelen betekent daarom niet simpelweg meer vragen stellen of minder sturen. Het gaat om bewuster leren kiezen welke interventie op welk moment nodig is.

Heeft deze medewerker mijn kennis of advies nodig? Moet ik nu duidelijk richting geven? Of help ik de ander juist verder door nog even niet met mijn eigen antwoord te komen? Kan ik deze verantwoordelijkheid zelf loslaten? En geef ik daarbij voldoende duidelijkheid én ruimte?

Daarmee komen we terug bij de kern van coachend leiderschap. Een goede coachende leidinggevende hoeft niet altijd te coachen. Soms zijn instructie, advies, feedback of een duidelijk besluit nodig. Op andere momenten is het juist belangrijk om een stap terug te doen en de medewerker zelf te laten denken, kiezen en ervaren.

De kunst is niet om zo veel mogelijk te coachen, maar om te herkennen wanneer je het antwoord moet geven – en wanneer je het antwoord juist bij de ander moet laten.