Ik ga op zoek naar een nieuwe uitdaging!

Steeds vaker komen er LinkedInberichten voorbij van mensen die een nieuwe uitdaging zoeken. Binnen hun huidige functie vinden zij niet meer de uitdaging die ze nodig hebben of denken te hebben. Zeker nu, in de huidige krappe arbeidsmarkt, worden nieuwe werknemers met bonussen en allerlei aantrekkelijke voorwaarden enthousiast gemaakt om ergens anders een nieuwe uitdaging aan te gaan. Organisaties zetten op deze manier de voordeur wijd open en willen maar wat graag nieuw personeel verwelkomen. Wat soms vergeten lijkt te worden, is dat het behouden van de huidige werknemers ook een cruciaal onderdeel is van succesvolle bedrijfsvoering. Medewerkers binnen een organisatie hebben in de loop der jaren veel kennis en ervaring opgedaan wat met een mogelijk vertrek van personeel de organisatie uit dreigt te vloeien. Op het moment dat er sprake is van een groot verloop kan dit schadelijk zijn voor de productiviteit en effectiviteit van een organisatie [1]. Om die reden is het noodzakelijk om niet alleen de voordeur open te zetten voor nieuw personeel, maar ook om de achterdeur dicht te houden. In de huidige krappe arbeidsmarkt liggen juist dáár de kansen voor organisaties.

Waarom zoeken mensen een nieuwe uitdaging?

Om te kunnen anticiperen op de huidige krappe arbeidsmarkt en om een mogelijk vertrek van werknemers te voorkomen, is het belangrijk om te weten waarom mensen zoeken naar een nieuwe uitdaging. Als we de literatuur raadplegen komen een verminderde baantevredenheid en een lage organisatiebetrokkenheid naar voren als voornaamste oorzaken voor vertrek. Deze oorzaken liggen misschien wat voor de hand en zijn vrij algemeen. Om hier verder op in te zoomen zal er gekeken worden naar twee theoretische modellen; het Person-Organisation fitmodel (P-O fit) en het Job Demands Resources model (JD-R model). Beide modellen benoemen omgevingskenmerken of eigenschappen die van invloed zijn op baantevredenheid en organisatiebetrokkenheid.

Het P-O fit model

P-O fit gaat over de overeenstemming tussen individuen en organisaties en bestaat uit twee soorten fit: supplementaire en complementaire fit. Supplementaire fit gaat over het hebben van gedeelde waarden met de organisatie. Een complementaire fit komt tot stand wanneer de organisatie en de persoon elkaar kunnen geven wat de ander nodig heeft. Inzicht in beiden is belangrijk omdat een goede P-O fit positieve uitkomsten als gevolg heeft, zoals baantevredenheid en organisatiebetrokkenheid[2][3], wat ervoor zorgt dat werknemers binnen een organisatie willen blijven.

De complementaire fit bestaat enerzijds uit de fit tussen ‘eisen en mogelijkheden’ (in hoeverre een baan past bij iemands individuele vaardigheden) en anderzijds uit de fit tussen ‘behoeften en aanbod’ (iemands individuele behoeften en de mogelijkheid van de omgeving / organisatie om deze te vervullen). Om antwoord te geven op de vraag waarom veel mensen recentelijk een nieuwe uitdaging zoeken is voornamelijk de laatste fit van belang. De behoeften van een individu spelen dan vaak een grote rol, bijvoorbeeld de wens voor nieuwe uitdagingen in het werk.

De behoeften voor nieuwe uitdagingen in het werk kunnen per persoon verschillen. Het ontdekken en doen van nieuwe dingen geeft sommige mensen energie terwijl dit anderen juist energie kan kosten. Of dit energie geeft of kost hangt af van de mate waarin de uitdagingen aansluiten bij iemands talenten. Het in beeld brengen van deze talenten door inzicht te verkrijgen in de persoonlijkheid en drijfveren van werknemers kan bijdragen aan het optimaliseren van de P-O fit. Organisaties kunnen op deze manier hun ‘aanbod’ afstemmen op de individuele behoeften van de werknemer. Op deze manier kan een zwakke P-O fit worden voorkomen, waardoor werknemers minder geneigd zullen zijn om de organisatie te verlaten[4].

Het JDR-model

Het JD-R model, in het Nederlands ook wel het WEB-model genoemd, kijkt met name naar werkstressoren en energiebronnen die op het werk kunnen worden ervaren. Er wordt verondersteld dat hoge werkstressoren leiden tot negatieve uitkomsten waaronder ongezondheid en stress en dat het hebben van veel energiebronnen kan leiden tot hogere motivatie en meer productiviteit. Op het moment dat werknemers beschikken over veel energiebronnen leidt dit tot meer bevlogenheid op de werkvloer. Bevlogenheid leidt op haar beurt weer tot positieve uitkomsten, zoals organisatiebetrokkenheid, loyaliteit en motivatie[5]. Uitkomsten die naar voren komen als belangrijke oorzaken voor medewerkers om op zoek te gaan naar een nieuwe uitdaging.

Om dit te voorkomen is het voor organisaties belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers beschikken over genoeg energiebronnen. Maar hoe doe je dat? Een aantal werkzaamheden moeten immers uitgevoerd worden en natuurlijk kan niet alles altijd leuk zijn. Het is daarom belangrijk dat de werkstressoren en energiebronnen goed in balans zijn. Wat nu precies werkstressoren en energiebronnen zijn is voor iedereen anders. Voorbeelden van werkstressoren zijn bijvoorbeeld een hoge werkdruk en rolconflict terwijl mogelijke energiebronnen steun en autonomie kunnen zijn. In wezen kunnen alle werkkenmerken een potentiele bron van werkstress of energiegever zijn.

Mensen die een nieuwe uitdaging zoeken kunnen soms ook juist behoefte hebben aan werkstressoren. Dit klinkt tegenstrijdig maar een verfijning van het JD-R model laat zien dat er twee soorten werkstressoren zijn: ‘uitdagingen’ en ‘belemmeringen’[6]. Uitdagingen kunnen bijvoorbeeld tijdsdruk of verantwoordelijkheid zijn, welke beiden kunnen leiden tot spanning maar ook kunnen bijdragen aan leren, ontwikkeling en groei op de lange termijn. Belemmeringen geven daartegenover geen positieve uitkosten. Om te voorkomen dat mensen gaan zoeken naar een nieuwe uitdaging zullen zij dus ook voldoende geprikkeld moeten worden, zonder dat zij die prikkels als belemmeringen ervaren. Hoe ver je hier als werkgever in kan / moet gaan is onder afhankelijk van iemand zijn persoonlijke hulpbronnen. Dit zijn persoonskenmerken die betrekking hebben op iemands vermogen om de omgeving op een succesvolle manier te beïnvloeden, zoals emotionele stabiliteit, optimisme, veerkracht en vertrouwen in eigen kunnen. Mensen die beschikken over veel persoonlijke hulpbronnen kunnen gemakkelijker omgaan met meerdere werkstressoren en hebben mogelijk meer uitdaging nodig.

Conclusie

Om werknemers binnen een organisatie te houden, is het dus van belang dat je als organisatie goed aansluit op de individuele behoeften die iemand heeft. Dit kun je doen door hen meer taken of verantwoordelijkheden te geven die aansluiten bij hun talent (P-O fit) en uitdagingen en prikkels te geven waar zij energie van krijgen (JDR-model). Door de werkzaamheden goed te laten aansluiten bij de talenten / kwaliteiten van werknemers en ervoor te zorgen dat de werkstressoren en energiebronnen goed in balans zijn, kan je baantevredenheid en organisatiebetrokkenheid stimuleren. Het ontdekken van de talenten / kwaliteiten van je medewerkers is dus een belangrijke eerste stap in het boeien en binden van mensen en wellicht het reduceren van hun behoefte om extern op zoek te gaan naar een nieuwe uitdaging.

[1] Aarons, G. A., & Sawitzky, A. C. (2006). Organizational climate partially mediates the effect of culture on work attitudes and staff turnover in mental health services. Administration and policy in mental health and mental health services research, 33(3), 289-301.

[2] Edwards J.R., Cable D.M., Williamson I.O., Lambert L.S., Shipp A.J. (2006): The Phenomenology of Fit: Linking the Person and Environment to the Subjective Experience of Person-Environment Fit. Journal of Applied Psychology, Vol. 91, pp. 802-827.

[3] Kristof-Brown A.L., Zimmerman R.D., Johnson E.C. (2005): Consequences of Individuals’ Fit At Work: A Meta-Analysis of Person-Job, Person-Organization, Person- -Group, and Person-Supervisor Fit. Personnel Psychology, Vol. 58, pp. 281-342.

[4] Kristof-Brown, A., & Guay, R. P. (2011). Person–environment fit. In APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining, expanding, and contracting the organization. (pp. 3-50). American Psychological Association.

[5] Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26(2).

[6] LePine, J.A., LePine, M.A. & Jackson, C. (2004). Challenge and hindrance stress: Relationships with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of Applied Psychology, 89, 883-891.